安排定期进行评估可以帮助双方发现潜在的陷阱。“如果收益显示项目进展不错，但是成本也有了一定程度的增加，这时候你必须要和项目投资方一起讨论对策，问他们根据这样的成本，如果只能收获原本预期的收益是否值得。”罗伯茨说。

　　应隔多久进行一次评估很难确定。罗伯茨说，大部分情况下，人们不知道事先商量好了的项目会有什么变化。“没必要每周都对项目带来的预期收益进行评估。如果项目时间超过一个季度，我们就会每个季度与投资方进行一次项目工作评估。”罗伯茨的职业生涯中已经叫停了六个项目。

　　物流公司AutoLogic Holdings的前CIO朗(Vince Long)，建议将项目分阶段实施，只有当实现了一个阶段的关键成果时才进入下一阶段。“只有你对项目工作此前的质量、内容以及所有的一切都满意，你才能投入下一阶段的工作。”

　　另一途径就是引入专门的项目管理方法，如受控环境下的项目管理(Projects in Controlled Environments 2，简称PRINCE 2)。Arup公司的库珀就是该方法的忠实追随者，并且已经实践了三年。“这已经成为共识，项目的条款都已程式化。你不时要回过头来参照它。”

　　这些方法措施无疑对项目有帮助，但是有的项目注定要失败。留意早期预警往往就成了CIO的责任。“最明显的预警信号就是关键的成果没有实现，最好的应对方法就是安排定期评估，”朗说。

　　成本上升

　　成本增加是最严重的问题。“我觉得中止一个项目最明显的原因就是成本问题，因为这是实实在在能感受到的。如果一个项目有200%的投资回报率，你已经用去了150%，那么就要问问剩下50%的投资回报率是否可以接受。如果不能接受，你就该毙掉这个项目，”朗说。

　　只要准备了往项目里投资，技术障碍就不是什么大问题。“我认为，只要资金充足，没有解决不了的问题。但关键在于如何在最小的预算内解决该问题，”库珀表示。

　　“你可以往里面投入大量的资源或设备，你也可以什么也不做。一切最终还要归结为钱的问题。你启动了一个项目，可能希望花一块钱每年就能解决十块钱的问题。但如果你只解决了一块钱的问题，这个项目还值得做下去吗?”

　　当项目出现问题时，IT领导者会敏锐地感觉到。Arup公司的库珀说：“直觉能让你依据来自设计和项目团队那边的喧哗声，判断是否出了问题。”

　　决定中止后如何善后

　　一旦决定砍掉某个项目，CIO不仅要在执行中起重要作用，还要花大力气向员工一五一十地解释为什么要这样做。

　　当然，中止的流程各有不同，主要取决于项目是永久中止，还是归入其他项目，或由某全球性项目代替。库珀说：“你一定要清楚为什么你要中止该项目，保证这是经过深思熟虑后做出的决定。”

　　罗伯茨对此持相同意见。“一旦决定中止一个项目，你就要向大家解释为什么会这样。中止工作也要稳健地进行。”

　　注意鼓舞员工士气

　　中止项目的工作很不讨好，也会给员工的士气带来很大打击。朗说：“二十多年来，我毙掉了四五十个小项目和两个大项目。你会面对很多不理解。不过，如果你有高层的支持，事情会好办些。你必须在公司做好沟通工作，以争取支持。”

　　与项目失败相伴而来的是团队的挫败感和低迷的士气。库珀在九年内中止了四个项目，其中只有一个未重新启动。他表示：“这对所有参与者来说都是沉重打击。”余大卫有类似观点，他认为鼓舞士气是他在项目中止工作中学到的最重要的一课。

　　他说：“项目中止无疑会打击士气，项目经理要清楚这一点，我觉得这很重要。如果是由于业务需求的原因，项目工作要中止，这不是在否定团队此前所做出的努力。通常，项目失败的原因在于高层管理者打一开始就没有搞清楚孰重孰轻。”

　　在项目中止后，非IT部门的员工也需要鼓励。招聘网络公司The Edge Recruitment Cafes的CTO摩根(Gerald Morgan)说，小公司遇到这样情形，很有必要让所有与项目有关的人重新振作起来，包括管理层。“每个人都要明白为什么会这样。这是个学习的过程，要找到提高的途径。项目中止不是件愉快的事，但换个角度看看积极的一面，这不无裨益。”

　　注意总结经验教训

　　要保证在做完项目评估后，公司能够吸取教训，这很重要。Betfair的余

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