摘要：

　　项目能成功结束依赖于良好的项目管理。精通项目管理知识以及具备严谨专业的工作态度是好的项目管理的重要组成部分。但还有另外一种可能，就是项目经理和项目组成员虽然都非常专业和敬业，他们能严格按照项目管理体系和各自专业上的方法论开展工作，但仍然存在某些项目组无法控制的因素从而导致项目失去控制。本文探讨了我曾经遇到的三种失控项目的类型，总结了一些粗浅的方法处理这些棘手的情况，意在与从事项目管理的朋友们分享和交流，并共同进步。

　　项目管理，曾经一度被认为只可意会，或者说，好的项目经理是天生的，无法通过训练而产生。而另一种观点则坚持认为项目管理与现有任何知识体系一样，有内在的结构和逻辑，如果能严格按照项目管理方法论来指导并开展工作，将可以最大程度地降低风险，提高项目成功的概率。

　　多年从事项目管理工作的体会，我越来越偏向于后一种观点。二战期间的‘曼哈顿计划’、‘诺曼底登陆’，上世纪70年代的‘阿波罗13号’等，和这些超级困难的‘项目’相比，看看当时的”Program Manager”, “Project Manager”如何运筹帷幄，再来审视身边的失败的项目，感觉我们有太多的待改进的方面。

　　但还有另外一种可能，就是项目经理和项目组成员都非常专业和敬业，他们严格按照项目管理知识体系和各自专业上的方法论开展工作。但是因为以下一些原因，项目将会失去控制，从而带来巨大的损失。在这种情况下，能不能提炼出一些方法来处理这些棘手的情况?本质上，正常的项目都顺利得让你感觉不到项目的存在，而耗尽我们大量时间和精力的就是处理那些烫手的项目。

　　失控的项目类型举例

　　1) 因为外部或客户内部发生重大变化，比如项目干系人变化，组织架构重组等原因，导致需求和范围发生重大变更.

　　2) 因为商业因素，项目签下来的时候就是

　　3) 因为公司技术实力不够，或者对某些技术领域缺乏经验，但出于业务数字的压力，还是签署了一个不成熟的解决方案的项目。

　　以上几种情况，即使项目组成员很专业，但是极大可能会导致项目失去控制。下面分别阐述我的体会和可能的应对措施。

　　应对措施

　　1)第一种情况由于变更的原因来自客户，因此相对比较好处理。但也需要在项目前期就严格按照项目管理方法开展工作，在每个阶段要及时让客户签署里程碑和相关文档(如需求设计文档)，这样才能在与客户谈判的时候有依据。任何良好的结果都是认真严谨的工作铺垫出来的，并且严谨的工作态度也能获得客户的尊重，在谈判中客户会更认真地对待，有助于得到更有利的结果。

　　另外关于变更管理的体会，上述情况中项目经理通常对变更管理的理解是，因为范围变更等因素，需要客户追加项目费用。但在国内企业中这一点很难做到。我的体会是，项目经理需要像销售一样去思考和处理问题。客户不愿意追加费用，但我们可以尝试和客户去谈一个新的项目机会。因为项目发生重大变化，也往往意味着有新的机会，可以和客户共同策划一个二期项目，或者规划一个周边系统。客户项目经理的目标也是要让项目为其组织发挥效用，所以不能和客户采取对立态度，应该是顾问的角色。如果我们真的能基于对客户的了解，对行业的了解，提出的建议确实能为客户带来价值，我想客户应该是会认可的。

　　所以，广义的变更管理，应该超脱于项目，从公司，组织，从为客户创造价值这些角度来管理，这样才能带来双赢。

　　2)第二种情况，在签单的时候项目组就已经知道大概会超支多少费用，进度可能会有多少延期。但组织往往会出于业务需要而签署下来。

　　组织和项目组需要保留售前阶段所有关于范围、时间、成本和风险评估等各种历史信息，以及获得相关部门特殊批准的记录。项目经理和项目组骨干人员需要严格按照项目管理方法展开工作，以最大程度减少成本，缩短进度，降低风险。

　　一个最常被忽略的方面，是公司和组织应当非常细心地照顾项目组成员的工作量和他们的情绪。因为这种项目的人员往往面临极大的挑战，非常容易发生人员流失，组织应该多给予项目组成员各方面的鼓励和支持。

　　如果在大家的共同努力下，一旦项目度过最艰难的阶段，这类项目往往能成为公司内部标杆性的、lighthouse的项目。它能为组织培养出一批优秀人才，建立或完善以前欠缺的解决方案和方法论，增加极有影响力的成功案例。这类项目不宜常做，但如果做完，应当把它沉淀为公司内部最有价值的知识积累。

　　3)第三种情况与第二

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