(二)做好三个统一，造就全方位管理体系

　　1、做好承包商HSE管理体系与当地相关法规、业主及分包商管理体系的衔接和统一, 建章立制体现了一个公司HSE管理水平和对社会、员工的责任与关怀，又可以加强和业主就安全措施方面谈判的地位。不少单位仍然没有建立起符合境外现场工作实际要求的HSE体系，要么把国内的做法原封不动地照搬过去，有的甚至出现管理“真空”地带。我们应不断探索建立、完善符合当地相关法规、满足业主要求的HSE管理标准和体系，并要求分包商建立相应的管理机制和体系。

　　2、加强对利益相关者的统一管理, 承包商一般对利益相关者，如分包商、第三方协作者、参观者不愿管理，无暇管理或感到鞭长莫及。其实，在施工现场发生的任何安全事故都会影响到承包商自身的利益和形象。应该有意识地主动提高协作精神和协调能力，共同构建一个安全、和谐的工作环境。

　　3、做到生产安全、生活安全与防恐怖袭击统一, 我们不仅要做到施工生产安全，也要做好员工日常生活安全管理，将HSE管理扩大到工作场所以外、延伸到每天24小时。员工受伤、生病，不论是在班上还是下班之后，对企业的影响是一样的。近几年来，国际恐怖袭击活动猖獗，我国境外承包工程市场所在的不少国家和地区政局动荡、国内民族和宗教矛盾突出、治安状况令人担忧，发生了多起我境外人员遇袭事件。加强应对恐怖袭击的防范措施已是摆在境外工程承包队伍面前的一个突出问题。

　　(三)面对实际，突出两个重点

　　1、加强行车安全管理, 境外工程承包队伍中很多人是在施工现场临时学会开车的，没有接受过系统的专业培训，缺乏防护性驾驶的知识和技能。国际市场上人员来自不同国家，交通法规和驾驶习惯不尽相同。这使得交通事故成为我国境外公司出现最多的事故类型之一。绑架遇袭事件也大多发生在外出期间。因此，必须强化行安全车管理：(1)严格执行准驾制度;(2)加强车辆检查维护保养;(3)避免不必要的行车;(4)非常规行车路线实行报批;(5)不准搭载陌生人;(6)避免或减少夜间行驶;(7)建立行车安全追踪制度，基地随时和驾驶员保持联系，清楚人员、车辆位置;超过一定时限未归或未到达目的地，也无法取得联系者，可启动应急预案。

　　2、改善工作生活条件，实行人员定期轮休, 我派出人员有的身兼数岗，工作负荷重、压力大。为了减少国际旅费，人员在外时间较长，有的项目基本上是什么时候工程结束，什么时候职工回国。所有这些使得员工长期脱离家庭，身心疲惫，精力下降，遇到紧急情况，反应能力不高。国外公司提出要提高“工作的生活质量”这一概念，并对海外工作人员实行严格的轮休工作制。石油行业大多是4～6周工作/休息制。如果承包商人员超期工作，现场监督有权扣除相应的人员费用，甚至停签生产报表。相应地，我们在境外施工期间，要不断改善工作条件，提高职工伙食待遇，活跃职工业余文化生活，为职工创造良好的工作生活条件;合理安排人员，定期轮休，使员工始终保持良好的身体和精神状态，以饱满的热情投入工作。

　　(四)防微杜渐，重在一个落实, 再先进的理念、再完善的制度体系，不沉下心来，脚踏实地去落实执行，到头来也只能是墙上画饼。不少单位缺乏的不是HSE管理制度和体系，而是实实在在的行动。

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