分包合同管理的重要职责之一是协调分包界面，而协调依据就是合同的相应条款。在土建与安装、安装与装饰立体交叉施工的情况下，加强组织协调，相互创造条件，以体现总承包体系管理的应有作用。充分利用合同的管理杠杆，在分包方中开展比工程进度、比工程质量、比技术含量、比文明施工、比安全施工的活动，形成施工现场的整体合力。

　　3火电工程分包合同管理容易出现问题

　　3.1分包合同管理还处于粗放型阶段

　　除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由总承包商组织自有职工、劳务分包队和自有机械设备、自供材料来完成。分包队伍专业化程度低，素质参差不齐;总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理分包队伍，甚至最终靠调集自有力量赶工突击完成分包工作来兑现总承包合同。总承包商管理精力被牵制，管理水平无法提高，违背了项目分包管理的初衷。

　　3.2分包人主体资格不合法

　　分包商主体资格不合法会导致所签合同无效。一种是未取得建筑施工企业资质或者超越资质等级的(包括无营业执照的组织或个人);另一种是没有资质的实际施工人借用有资质的建筑施工企业名义的。实际操作中，常常出现总承包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。

　　3.3分包管理加大了利润分流。

　　分包管理一般仅仅派一些相关专业和主要部门的主管即可，也就是实行管理型的经营，并对安全、质量、进度等进行监督和考核，其它所有工程作业项目全部分包出去，由分包合作队伍完成。这样分包方就要承担很多的相关经费，总承包方势必要分流一部分利润。

　　3.4分包管理加大了总包商的管理负担。

　　如果在分包招标和过程管理中，把握不好“度”，摆不正关系，不仅得不到理想的经济效益，总包商还要肩负起分包合作队伍的安全、质量、进度、文明施工方面的管理职能，甚至会出现“以包代管”的做法，稍有疏忽，就会造成不可收拾的局面。往往在发生重大问题后，才匆忙组织力量前往“救火”，以图尽快“摆平”。此时，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的。

　　3.5容易出现的经营问题。

　　容易忽视某些违约责任与总承包合同相应内容的一致性，特别是某些分包项目的结算没有在总承包合同结算之后进行，导致因分包合同的不一致造成总承包方额外损失的发生。分包商在项目施工过程中可能在将利润套走后，拖延办理结算，容易引发拖欠劳务费、工人工资纠纷，工程安全、质量、工期纠纷。

　　3.6容易忽略项目整体系统性

　　分包体制和利益的冲突决定了分包合作队伍只顾自身施工管理，属于委托代理范畴，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。这就要求在合同中明确分包方应承担协调配合的义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包队伍主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

　　4分包合同管理几点思路

　　4.1重视制度建设、完善管理体系

　　火电工程项目的分包合同管理应坚持依法分包原则，完善规制。明晰分包商策略，建立健全分包合同的主体资格预审、合同谈判、评审、签约、履行、变更或解除、验收结算、违约的处理、分包合同的终止等统一、严密的内部管理规章制度及措施，明确资格预审人、谈判人、评审签字人、合同签约经办人等相关责任人员的职责。进一步完善包括责任追究、奖惩措施，使合同管理制度化、规范化。应建立全过程动态监管的流程及系统，并适时调整。

　　在完善风险防范制度的同时，建立法律审核把关制度，选配责任性强、人品好、懂经营、懂法律的人员充实到各层次的合同管理岗位，在内部形成动作有效、完整的合同管理组织网络，为防范分包风险提供重要的组织保障。

　　4.2严格依法经营，切实加强施工分包合同管理

　　在分包合同中，要围分解主合同进度、成本、质量、安全等总承包管理的目标。分包合同中约定的变更调整、结算条款等需于总承包合同相联系，分解总承包合同的相应风险。除单价外，分包合同有关工程量变更及单价调整、不可抗力事件的损失承担、相应工期;竣工验收条件、方法、标准;结算的条件、标准;质保金比例、支付;违约责任等等，必须与总承

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