（４）风险分散对策。分散对策也是国际工程中常用的对策，主要把风险分散给其它单位，如联营体的合伙人、工程分包商、设备材料供应商等共同承担风险。通常要求联营体的合伙人、工程分包商、设备材料供应商等接受业主合同文件中的各项合同条款，使他们分担一部分风险。有的承包商直接把风险较大的部分分包出去，将业主规定的各项赔偿如数订入分包合同，将这项风险转移给分包商。一般国际通用的分包合同范本中有明确规定，熟悉国际惯例的分包商都能接受这类条件。担保也是一种风险分散的对策，如承包商请银行、保险公司或其他非银行金融机构向业主承诺为承包商在投标、履行合同、归还预付款、工程维修中的债务、违约或失误负间接责任。得到这种承诺，项目业主就把由于承包商行为方面不确定性带来的风险转移到出具保证书或保函者。特许权协议（ＢＯＴ）模式是一种典型的风险分散模式，政府（或委托人）在不增加债务的情况下，近期（特许期内）获取服务、远期（特许期满后）得到项目设施，将项目的融资、建设和运营的风险转嫁给投资人。

    （５）风险自留对策。我们应当看到，风险回避、分散与转移虽然减少或回避了我们可能造成的损失，但与此同时，获利的机会也随之减少或消失。因此，我们在可能承受的前提下，应该自留风险，也就是自留获利机会。在识别了风险、进行了风险估计分析并比较权衡了其它的风险对策之后，可以主动将风险留下，并安排相应的应急措施、适当的财力准备。它与其它风险管理方式相比，应该更经济合理、更及时有效或者是不得已而为之的唯一方式。

     ４．做好国际工程总承包风险管理的几项主要工作。

    （１）建立健全与国际惯例一致的企业项目管理组织管理体系，从组织体系上分别落实风险管理与控制责任。目前，国外工程公司的总部大都采取事业部的组织形式。各事业部在组织结构上基本相同，大都设有项目控制部、设计部、采购部、施工管理部、试运行部等。这种组织形式经多年的验证，非常适合工程总承包项目，能对项目风险进行有效的控制与管理。集团目前各从事国际工程总承包的单位，受历史形成的结构影响，除少数单位（如中材建设）与国际通用形式相似外，其它单位组织结构形式多种多样，非常不规范，有的仅有一个项目部，这非常不利于项目风险的管理。因此，我们应该借鉴国外工程公司的组织模式，健全与国外总承包项目管理相适应的组织体系并使之切实运行，实现风险管理的健全职能。

    （２）建立灵活的人才机制，多渠道培养和引进人才。目前集团水泥工程建设方面的懂技术且管理经验较丰富的人才较多，但懂国际商务的人才不多，二者相结合的人才则更少。因此，应建立灵活的人才机制：一方面吸引和招聘社会上优秀人才的机制，通过内部培养技术人才与水泥工程建设管理人才，另一方面应采取招聘的办法迅速补充通国际商 
 
商务的人才。高度重视这二者的相互学习，以迅速形成一个较大的既懂技术、懂国际商务又经验丰富的复合型项目管理人才队伍，并采用切实有效的长期性激励办法留住人才。

    （３）提高国外总承包工程项目管理技术，增强项目抗风险能力。目前，集团各从事国外工程总承包企业计算机应用虽然在一定程度上得到了提高，但从整体上说，网络化水平低，信息化程度低，项目管理软件的开发与应用不够，这些都制约了总承包企业抗风险能力的提高。我们要在现有的基础上，加大投入，重点建立与完善“一个平台（网络平台）、三大系统（工程设计集成系统、综合项目管理系统、经营管理信息系统）”，建立和完善应以工程数据库和模型设计为主的集成化、智能化设计技术，建立和完善工程设计系统，推行协同设计；建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统；建立和完善以数据库技术为基础的经营管理信息系统。以信息化建设为代表的管理技术水平的提高将极大的提高集团总承包企业的风险识别与防范的准确性、快速性并最终提高集团国际工程总承包的能力。

（作者单位：中国材料科工集团）
 

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