【摘要】 项目管理模式是影响工程项目成功的关键因素，传统工程项目管理模式存在不足，近年来在发达国家和地区常用伙伴关系(Partnering 模式)。在分析 Partnering 模式基本要素和类型的基础上，研究了Partnering 模式的组织结构、工作流程和主要运作内容。

　　1 传统工程项目管理模式存在不足

　　工程项目存在各种不同的项目管理模式，国内外工程项目管理模式大致出现以下几种：“设计—招标—建造”(DBB)模式、设计建造(DB)与交钥匙(Turnkey)工程模式、BOT 模式、BOO 模式、CM 模式以及在它基础上发展起来的设计管理模式(DM)等。在中国建筑业中 DBB 模式是最为通用的传统的管理模式，传统管理模式有一很大特点就的是把供应链上不同职能环节分割开来，实质上是由基于一系列划分为不同职能范围的合同所组成的。这种做法把他方视为对手，大量时间、精力用在研究他方的合同条款上，并尽量强化自身的谈判能力;或者把自己聚焦在一个狭窄的市场位置上，项目各方都在找寻短期利益，并关心消耗他方的资源，出现问题主要通过合同风险转移和法律诉讼加以解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法。

　　此外，建筑工程是一个庞大、复杂的系统工程，具有建设周期长、涉及部门多、重复性少、以及知识技术交叉密集等特点。建设项目的实施依赖于若干不同级别、相互联系的各方的整合，各方通常是具有不同目标、管理方式和运作程序的独立组织。建筑过程的这种碎片性质(Fragmented Nature)的存在，即使采用一些较为先进的管理模式，但是由于各自的目标和利益不同，不能对参与各方进行有效整合和管理，无法从项目全局高度对资源进行优化配置;加之建筑业较其他行业更易出现争端，十分不利于参与各方形成有效的合作关系，因此，很难满足现代建筑市场对高质高效低成本工程的需求。

　　2 Partnering 模式的基本要素和类型

　　2.1 Partnering 模式的含义

　　Partnering 模式首先在美国出现，到 20 世纪 90 年代中后期，应用范围逐步扩大到英国、澳大利亚、日本等国家及中国香港地区。由于这种模式具有提高工作效率、降低施工成本、加强产品品质、避免或减少索赔等优点，逐渐成为发达国家或地区工程项目的重要模式，并且日益受到建设工程管理界的重视。

　　迄今为止，关于 Partnering 尚无统一精确的定义，不同的组织和学者从各自不同的角度对 Partnering作了解释。

　　可以这样描述 Partnering：存在于两个或多个组织之间的长期承诺关系，通过最大限度的利用所有参与者的资源，达到特定商业目标。这种承诺关系基于参与各方的相互信任、相互尊重和资源共享，可以促进参与各方交流合作、解决纠纷，刺激各方致力于优化设计和施工方法，以达到提高工程价值、降低成本、缩短工期和增加相互利润的目的。

　　Partnering 要求在参与各方之间建立一个合作性的管理小组(TEAM)，这个小组着眼于各方的共同目标和利益，并通过实施一定的程序来确保目标的实现。因此，Partnering 管理模式突破了传统的组织界限，业主直接与设计、承包商、供货商等参与方成为伙伴关系，在充分理解彼此利益的基础上，确定共同的项目目标，建立起以不同工作组为单元的组织机构，在相互信任的氛围中直接监督、管理项目工作，实现双赢局面，并通过有效沟通最大程度的避免争议或问题的发生。工作组的工作内容并非直接干预合作方自主的生产管理，而是对工程成绩不断进行评价，解决工程中出现的问题，并对风险进行严格控制，从而实现相互利益的最大化。

　　综上可述，Partnering 模式概念的基本要素就是建立共同目标，达成相互的承诺，共同解决问题，避免争议、诉讼，培育合作、信任和健康的工作关系，使项目的实现取得超常规的效益，并使参与各方的利益都得以实现。

　　2.2 Partnering 模式的基本要素

　　Partnering 模式的基本思想是变建设项目参与方之间的敌对关系为合作伙伴关系;由单纯追求项目任一方的目标转变为追求各方共同的目标。它与其他项目管理方法不同之处在于 Partnering 不是从敌对的角度去观察和解决问题，而是强调理解、合作和信任。

　　Dr. James Barlow(英国 University of Westminster)在 1996 年调查中总结出了 Partnering 模式

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