在企业，民用工程，信息工程及运作介绍了技术创新工作方案的功能结构，既是企业经营的一种补充，实现三个统一zequanli一致。

　　一，项目组织结构

　　项目组织结构是，在上级组织的项目，在项目内的影响力和其上级组织和项目的联系信息。现代项目由相对稳定的组织形式，零部件和各级，以及领导者和下属之间的上下关系，使更好的交流报告。项目选择必须根据组织的项目范围，周期，目标综合考虑以下方面，所有专业工作人员的需要。该项目的组织应遵循的规划和设计：目标是一致的原则，效率，管理原则原则，层次结构的原则，权力的原则，绝对责任原则，比例原则，统一的原则的指挥下，权力和责任划分的原则，确定职能的原则，平衡原则。

　　(一)该项目设计的组织结构

　　目前使用的线性组织结构，项目主要寄生项目组织，自治组织结构矩阵组织结构组织结构，等等。在矩阵组织结构在这里，焦点，因为只有这个架构不会挑战的功能组织结构现有的职权范围，更大的可能在实践中应用。

　　矩阵项目组织结构包括横向管理，垂直管理，纵向和横向交叉。垂直部门的不同专业，不同项目的水平。该部门的专业人员分别为专业部门，根据项目，项目经理接受了项目。

　　这种组织形式的优点是：组织结构富有弹性，有自我调节的功能，适合于动态管理和优化组合;由于各种资源统一管理，在多个工程项目同时运作时能达到资源的最合理利用，工程项目运作成本低，利于培养人才，利于调动人们的工作热情和提高效率，具有良好的项目效益，可有效完成项目目标;对业主需求反应迅速，可充分发挥专业部门的技术优势，具有良好的项目效益，可有效地完成项目目标;对业主需求反应迅速，可充分发挥专业部门的技术优势。。具有良好的沟通渠道具体组织框架见图1尺有所短，寸有所长，矩阵式项目组织形式虽具有较大优点，但也存在多头领导等问题。凡事有利弊，最主要要视其应用环境及利弊比较，只要利大于弊，则可择优而取。

　　(b)项目人员角色

　　项目经理一般由项目管理部门派出，但由企业任命，按照项目经理负责制的项目管理体制，项目经理对内是项目的指挥官，受企业主管经理的领导，在工作程序和方法上受项目管理部门指导，对外受企业法人代表授权全面履行合同，全权负责合同执行的一切事宜，对工程项目实行进度，成本，质量三大控制，在有效时间内及人力，设备，费用和其他资源的约束条件内，满足合同和业主明确或隐含的质量要求，完成合同规定的目标。

　　项目组织项目经理基本上是不是行政指令，而是要加强计划管理，即对项目的范围，明确和隐含的需求，专业的工作，进度，投资的范围和质量要求的业主，通过接口条件，项目，与业主和分包商，档案管理协调输出要求等，它们被编程要求规范，并形成文件。

　　在这种类型的项目，一旦合同签订，项目经理被委派到全面管理的项目，由项目经理正式团队成立。随着规划中的一小部分和控制人员的帮助下，项目经理确定项目的任务和时间表，这些被分配到相应的专业部门的任务，并提供项目实施的估计费用。专业领导对项目的任务要求(进度，成本，质量)负责执行的，他们可以使用任何想法，一个有效的成功之路。分配给每个专业部门的专业工作人员重大项目，参与的专业和与项目有关的所有活动的协调，并作为项目经理和专业之间的部门联系。

　　这些都使得对整体管理项目的项目经理的权利，是保证对项目的进度和成本有效的控制，并提出有效使用专业部门的领导和控制这个部门的人力资源，从事得到这样的收入阶层，这种分明确，职责清晰，提高了效率，也促进了生产，使项目经理和专业部门的领导和权力达成了平衡有效的，避免了矩阵的产生矛盾，同时改善具有典型的专业职能部门的现场，不充分的问题。

　　二，该项目计划的运作

　　通过各种项目的运作过程市场上与该公司的行业结合实际情况，调查研究，我们认为，内部项目的过程可分为：项目规划和内部招投标项目，项目，项目实施，项目评估和验收。主要内容是：

　　1。项目规划和项目：在这个阶段，对他们的必要性及项目建设的基础上，进一步投入产出分析和预测的专业部门论证，初步取得的结果或目标的项目，项目建议书。然后在项目建设方案，投资评估，融资，财务分析，社会和环境影响评估，如准确的分析和科学预测和研究，最后作出投资决定的市场风险，将提交可行性研究报告并提交给办公室。

　　2。内招投标项目：这是一个调整阶段全局视项目性质，如果是大型项目或关系重大的项目，公司可以直接指定项目经理，如果是属于创新型项目的全部可以打开出版，完

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