工程公司、设计院及其它有关企业(如科研院所、单件小批生产企业等)，业务是项目式的，和一般工业企业流程式业务不同。对于这类具有项目式业务特点的企业，虽然在业务管理上逐步采用了项目管理模式，但在业绩管理上却缺乏相应做法，在根本上仍然采用着一般工业企业的业绩管理模式。上海复斯管理咨询公司认为，业绩管理不配套项目管理，致使项目管理水平和项目实施效果难以进一步提高，是当前很多设计院、工程公司等企业的严重管理问题。

　　一、两类业务管理体系，两类业绩管理模式

　　“项目管理”在性质上属于业务管理，而任何业务管理体系有效运行都离不开职能管理体系的支撑，其中业绩管理体系又是最为重要的职能管理体系之一。适合一般工业企业采用的业务管理体系，是流程式业务管理体系，配套的业绩管理模式是岗位基础型业绩管理模式——主要由岗位业绩工资体系和岗位绩效考评体系两部分组成;适合项目式业务特点企业采用的业务管理体系，是项目管理体系，配套的业绩管理模式是项目基础型业绩管理模式——以项目和项目部为基础而非以岗位和部门为基础。

　　当前，岗位基础型业绩管理模式仍然被许多项目式业务特点的企业采用着，导致项目管理模式很难被有效引入。如：部门对项目部的配合问题、项目部的管理权落实问题、公司对项目部的掌控问题、项目完成质量问题、公司效益问题、人员流动下的业绩管理问题等等。

　　如果想解决这些问题，仅仅从项目管理本身入手是不够的，还必须对企业的整体业绩管理模式进行配套改革，全面引入适合项目式业务特点企业的业绩管理模式——上海复斯管理咨询公司称之为的“项目基础型业绩管理模式”(Project-basedPerformanceManagement)。

　　二、工程公司、设计院等企业当前在业绩管理上的三种实际做法

　　上海复斯管理咨询公司在咨询实践中发现，设计院、工程公司等项目式业务特点企业，当前采用的业绩管理做法主要有三种形式：第一种方式，完全用岗位基础型业绩管理模式管理项目式业务。尚未采用项目管理模式或项目管理引入程度较浅的企业，大多采用这种做法。

　　第二种方式，采用项目部考评与部门分配相混合的业绩管理模式，即“按项目考评，按岗位分配”。表现为：项目部对参与人员有很大的考评权，但分配权很小，人员收入中的很大部分是由部门实际分配的。缺乏财权的支撑，考评权再大也只是名义上的。

　　第三种方式，赋予项目部对参与人员完整的考评和分配权，但对项目参与部门及其领导的考评和分配仍采用传统方式。这种情况相当于仅在项目部范围内采用了项目基础型业绩管理模式，而在项目部以外的组织范围——常规部门和领导仍然采用岗位基础型业绩管理模式。项目涉及的组织体系和人力资源体系，除了项目部本身之外，还包括平台生产人员、参与部门及其领导，必须把他们作为项目完成体系的重要部分加以对待，在业绩管理上也必须采用项目基础型业绩管理模式。本文所说的项目基础性业绩管理体系是完整意义或广义的项目业绩管理体系，是贯穿项目部和常规部门的公司级业绩管理体系。这种做法虽然向项目基础型业绩管理模式迈出了一大步，但组织范围过于狭窄，仍然不能满足项目管理和项目有效实施的需要，必然会出现“部门和项目部之间冲突较大”、“部门领导对项目部不配合”等当前已经出现的普遍问题。

　　上述三种方式，在性质上都属于岗位基础型业绩管理模式，只是第二种和第三种方式已经开始向项目基础型业绩管理模式作了一定程度的演变而已。

　　三、业绩管理体系的构成需要从“2+0”向“3+1”转型

　　认识项目基础型业绩管理模式的特点，需要首先从其服务对象——“项目管理”的特点说起。项目管理的最大特点在于：在常规的组织体系基础上生出临时的业务组织体系(项目组织体系)，在常规的制度体系基础上生出临时的业务制度体系(项目管理制度体系)。同样，业绩管理体系也不再是仅仅由公司级常规的绩效考评体系和收入分配体系组成，还需要项目级常规的业绩管理体系和针对具体项目临时编制项目业绩管理方案。其中，所谓的项目级常规的业绩管理体系，即项目业绩管理制度，可以通过在项目管理手册中增加编制“业绩管理专册”加以体现，它是生成临时业绩管理体系——项目业绩管理方案的直接准备。

　　项目业绩管理专册类似于项目管理手册中的项目计划专册、项目质量专册，是项目部如何运用和执行公司完整业绩管理规定的具体制度设计，由项目管理部门实施。项目业绩管理方案则类似于具体项目中的项目进度计划、项目质量管理计划，是在项目业绩管理专册指导和

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