除了课程式的方式之外，还有就是导师模式和小组模式。导师比较适合让初级经理在资深经理的指导下，在实践中成长。而如果面对一帮已经经历过很多项目锤炼的项目经理们，即使他们没有经过太多的正规培训，也不适合用一般培训课和导师来指导他们，这就好像没有学习过MBA课程但是已经带领一个大型企业的老总一样，这个时候，EMBA方式、小组交流方式、小组研究方式，可能能够被他们接受并从中受益。

　　三、面对真正的难点——项目群管理

　　项目管理难吗?其实好像也没有那么难。你看看PMBOK的书，就会发现项目管理要求我们做的那些事情，其实都很直接，没有什么弯弯绕。也没有什么艰深的技术难度。当然，在cost management中的财务知识，也许会对我们这些搞技术的人稍微晕乎晕乎，不过好在大部分摆在我们面前的项目对于财务管理的压力倒没有那么大。

　　或者把这个话说得更直接一些，单独把一个项目摆到你面前，其实根本没有什么根本性的难度，按照项目管理方法的指导，遇到难度寻找上级的支持，把一个项目操作下来在项目管理层面上并没有什么难度。客户刁难，有办法;技术有难度，有办法;人员不够，有办法;进度延迟了，也有办法。

　　那么难的到底是什么呢?当我们真正回味你所接触的项目，你会发现，其实难于搞定的不是外部的事情，而是内部的事情。所谓内部的事情就是资源的事情。下面的情况你是否遇见过呢：

　　项目计划中安排好的人员，已经被投入到另外一个项目中了，现在想要调出来，简直要找到CEO才行;

　　当然，也有可能别人项目中的人被你扣在你的项目中了，这个时候，人家会天天给你追电话;

　　想要一个稳定的技术团队，真是难啊;

　　当你要预支项目中的一笔费用的时候，在公司内部走的手续就会让你烦死;

　　你的项目就要验收了，但是，项目的客户经理的精力都在跑其他新项目上，没有精力为你这个项目去周旋。你这个时候，只能处在一个听天由命的等待中;

　　这个项目有很多给客户的承诺需要比较创新的东西。这些预备的新创新对于公司长远非常有价值。但是，如果要在这个项目中实现，会占用比较多的高端资源，有很多项目人天要消耗在这些复杂活动中。销售人员不赞成，因为，成本的加大就意味着他们利润的减少，直接关系到他们的奖金。但是，这些复杂工作，总要有一个开始吧。

　　这些情况，都和资源有关系。而且，你也会发现，在项目中遇到的这些困难，常常跟另外一个或几个项目有牵扯。所以，我说真正困难的是在公司中，如何对于一个项目群进行良好的管理。这才是真正的难点。而现在真的找不到什么书，什么教材，什么老师，能够教我们怎么去管理好一个项目群。

　　项目群管理是难点，当然，如果能够有比较好的解决方法的话，也必然能够焕发巨大的效益。

　　四、现实地操作项目——平衡三方：BOK、自己、客户

　　在实际操作一个比较复杂的项目的时候，比如一个为期半年以上，涉及公司多个部门，也涉及客户不少人员的项目中，项目管理的原理和方法必然要和自己公司、客户公司产生较深的交互作用。这些交互作用，可能会触及流程、组织、文化、技术能力等各个方面。这样的交互作用时不可避免的，那么就要求项目经理和项目成员，能够平衡项目管理本身、自己的公司、客户的公司。

　　作为项目经理，如果不能深刻理解自己公司的文化，知悉自己公司内部的公开流程和潜规则。如何能够在公司内部游刃有余地协调资源呢?如果不了解客户内部的流程，只知道自己闷头解决技术问题，很可能导致项目在莫名其妙的坎儿上停滞。当然，如果没有项目管理的方法和经验，也万万不行。书本上的，过去项目中几类下来的，都需要。

　　当我们真实地操作一个项目的时候，有没有在规划、执行的各个时候，认真思考方法经验、自己公司、客户公司这三个方面呢?

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