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关闭窗口 ＤＢＢ模式:是专业化分工的产物,业主分别与设计和施工承包商签订合同(图1),建设程序采用设计全部完成后,进行招投标,然后进入施工,各阶段相互搭接安排紧凑,便于质量控制,但建设周期长、设计可施工性差、早期无法确定工程造价、组织管理风险大是该模式固有的缺点。
ＣＭ模式:ＣＭ模式首次在1966年应用于世界贸易中心建设(Ｓｃｏｔｔ,1986)。该模式分为ａｇｅｎｃｙＣＭ和ａｔ-ｒｉｓｋＣＭ两种方式,前者是业主分别与设计、施工承包商和专业管理公司签订合同(图2),专业管理公司协助业主进行设计优化和施工管理,不对投资负责;后者的不同之处在于专业管理公司需要对施工的最大保证费用(ＧＭＰ,ＧｕａｒａｎｔｅｅｄＭａｘｉ ｍｕｍＰｒｉｃｅ)负责,并承担风险。ＣＭ是基于快速路径法(ＦａｓｔＴｒａｃｋ),通过设计与施工的充分搭接,在生产组织方式实现有条件的“边设计、边施工”,缩短建设周期。对工程造价的降低也有一定的促进作用,统计资料显示,ＣＭ比ＤＢＢ加快施工进度达6%,加快招投标进度达13%,降低造价达1 5%。
ＤＢ模式:起源于60年代,业主与设计和施工的联合体签订合同(图3)。ＤＢ的出发点在于促进设计和施工的早期结合,提高设计的可施工性,有利于降低工程造价和缩短工程进度。统计资料显示,ＤＢ比ＤＢＢ加快施工进度达12%,加快招投标进度达33%,降低造价达6%;ＤＢ比ＣＭ加快施工进度达7%,加快招投标进度达23%,降低造价达4 5%。
根据国外对以上三种管理模式的应用实践,大中型项目采用ＣＭ模式和ＤＢ模式较多,而小型项目采用ＤＢＢ模式较多,但不能说三种模式中哪一种占绝对优势,需要结合项目业主情况、项目及环境情况和项目目标要求,选择合适的管理模式。ＣＭ模式和ＤＢ模式都需要有丰富项目管理经验的公司负责项目管理,ＣＭ模式的管理者一般由设计公司转变而来,而ＤＢ模式的管理者一般由承包商负责项目管理工作。
3 大型建设项目的代建制管理模式
随着生产力的发展,用于项目建设的国有资产要求恢复资本职能,要求项目投资实现最大收益,要求项目以更少的投资、更短的工期、更大的功能满足为目标。而由于指挥部自身的固有缺陷,很难实现上述要求,因此迫切需要探索一种符合中国国情的建设管理模式,以改变现有的建设管理落后局面。
由于我国一直以来形成的强势业主的历史和现实情况,如以前每个单位都有基建处这一职能部门,在全国各行业形成“大而全、小而全”的局面,项目建设都由业主负责总体管理。导致的直接结果是,设计和施工是为业主打工,设计与施工联系很少,出现设计者不懂施工,施工者只管按图施工,而两者都缺乏全局项目管理的能力,或项目咨询的能力;另一方面,导致我国建筑市场的参与者都是分散的实体,没有综合管理实体,市场内容单调,反过来说,为做好大型建设项目的管理,我国仍需要强势业主。这种国情不同于国外的建筑市场,国外的各种管理模式并没有相应的国内市场环境,因此,探索强势业主的新型管理模式是我国项目管理改革的一种可选择方向。代建制就是适应这种要求的一种管理模式。
3.1 代建制的含义
代建制意为代理建设制式,即由具有独立法人资格的专业项目管理公司代理业主行使业主的项目管理任务的一种制度形式。项目管理是融合工程技术、经济、法律、管理的综合性工作,业主不具有相应的综合知识,因此与设计、承包商之间存在明显的信息不对称,若由专业项目管理公司代理业主,就是采用“他人控制”原则,利于提高管理绩效。
3.2 代建人与业主的权利划分
国内代建制在上海市首先被采用,是基于建设体制中的投资、建设、运营和监管“四分开”的思想提出的,也是国有资产管理的改革方向。作为项目管理者的代建人,与作为投资主体的业主分离,业主负责投融资,代建人负责建设管理。为保证责权利统一,业主和代建人必须进行权利划分,使各方的激励与约束相统一。从资产所有权看,业主具有资产的归属权、使用权、控制权、收益权和处置权,在代建制模式中,需要将业主的部分权利转移到代建人,即将资产的控制权从所有权中分离,由代建人控制资产的转化,使建设项目形成新的产权结构,即代建人具有与勘察设计、施工承包商的依法招投标、合同谈判签订权、付款控制权、关键(重要)设备、材料确定权、合同索赔权等,当然为减少代建人的机会主义行为对业主产生的投资
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