核心提示：该企业在实行工程总承包项目的过程中，不断总结学习，不但作为一种经验积累，也对项目的管理活动产生了新的启示。

　　EPC(施工、设计、采购总承包)施工模式，简单地说就是设计-采购-施工合同，属于工程总承包方式。是目前国内业主为降低工程造价效仿国外而采取的一种对外发包工程模式，也是国内设计院为提高设计产值而采取的比较流行的承揽工程方式。我们以前接触的少，认识上比较模糊，仍然属于比较陌生的范畴。中交一航局二公司继海南炼化工程后，又承揽到福建青兰山30万吨油项目，对此也有了一个初步的接触。这个模式，新颖是它的特点，也是我们的难点，需要我们在施工管理中不断学习、适应，这给项目创建学习型企业活动，搭建了一个平台。下面就结合项目前期施工管理实际，谈谈EPC施工模式下对创建学习型项目的思考。

　　在EPC模式下，创建学习型项目应引起注意的几个问题

　　一是管理程序。主要有两种模式，成熟型：由业主派出机构—监理——总承包商——分包商—施工队伍组成，总承包商是主要管理者，第一中标人，总承包商对业主负责，承包商对总承包商负责;发展型：由业主—业主现场代表—监理——总承包商(分包商)—施工队伍组成，总承包商和分包商视同为第一中标人，业主公司的职能部门直接插手施工管理，现场代表负责日常的联络，总承包商也只有少数现场管理人员，承包商直接接触以上四个方面人员。青兰山项目属于后者。

　　二是利益分配。实行EPC的最终目的，就是要使设计和施工过程深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低投入。设计阶段是对工程造价影响最大的环节，工程造价的90%在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占5%左右。

　　以上两种管理程序，引起利益分配的极大不同。成熟型的最大利益者是总承包商(分包商是其中的一羹)，他们与设计院是一体的，因此非常关注设计，为了获取利益的最大化，中标后设计的优化是非常明显的，他们清醒地认识到设计属于案头工作，进行设计修改优化的成本是很低的;而发展型管理模式，总承包商只是一名取管理费的管理者，利益争取的主体是分包商，设计的优化不是完全由总承包商的利益推动的，而是在分包商的利益要求下改进的，这是因为分包商在发展型EPC模式下费用已基本包干，总承包商已经进行了风险转移。

　　三是文化建设。不同的管理思路、不同的文化沉淀，需要在一个项目上融合，必然就需要搭建一个对等的平台。业主、总承包商、分包商等管理者，由于从事的行业不同，展现自我的方式不同，充分体现着各自的文化内涵。在外观展示上，有要求搭便车的，必须在对方观感物体上署个名，同台亮相;有强烈要求展示的，同台各显风骚;有不予理睬的，只准体现业主或总承包商形象，这是因为他们认为管理者是他们，分包商只是“干活”的。在文化内涵上，成熟型EPC项目因为管理程序是明确的，责任是到位的，显得相对融洽一些;在发展型EPC项目上，文化理念的碰撞尤其突出，插手的多，决策的少，凡事决定权不在现场管理者，而在业主公司职能部门或更高领导者，这就引起了代表着各自项目文化建设的现场诸多管理者理念的交杂、碰撞，管而不决，决而不管的状况时有出现。

　　在EPC模式下，创建学习型项目的思路与对策

　　超前学习，思想必须适应。EPC模式，是在市场经济条件下成长起来的一种施工方式，虽是国外引进，但具有浓厚的中国特色。对此，参与者必须要有清醒的认识。从思想上充分认识到EPC是新的施工管理模式，有很多先进的内容要通过学习进行掌握，同时要清醒地看到，其具有的中国特色使EPC的管理层次在不断增多，管理趋于复杂化。项目的管理者思想意识上要超前，要通过学习EPC知识掌握其实质，从而在决策上有依据，在顺应管理上有对策;同时要引导职工，积极适应管理模式复杂化给施工带来的诸多“不便”，避免产生抵触情绪，或认为与以前自己的施工行为不合拍，消极施工或在施工生产中产生不愉快的对抗行为。

　　主动学习，管理要求顺应。EPC模式不是我们分包商能够决定或影响的，它是由业主的管理模式和对EPC的理解程度而形成的，我们只有积极主动地去适应，去接纳，以加强学习应对不同层次管理，才能理顺工作关系，确保管理顺畅。这就是要在自身管理的基础上，通过会议、对方给予的管理制度，以及现场提出的要求等对对方的管理进行学习摸索，看其管理优点，窥其管理程序，摸准其脉搏，以便对症下药;在外部关系的处理上要刚柔并重，既不能成为“唐僧肉”，又要理清思路，确保外部渠道畅通，确保管理工作的顺畅。

　　善于学习，技术做到过硬。工程施工，关键在于说话硬气，其

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