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关闭窗口 1．必须组织专门力量使网络计划在项目开始时得到批准
由于国内公司国际承包经验不足，许多公司在国内实际应用网络计划就不多，使用计算机编制国际工程的网络计划更是我们的弱项，报上去的网络计划经常几次三番甚至几个月，数年都得不到批准，而为了及时开工，往往甲方及监理会放松合同条款中规定的开工前网络计划必须经过批准的规定，“原则上同意”，但要求承包商“改进”，同时批准承包商开工。1995年，中油公司在巴基斯坦的四五个项目开工都在一年以上，但施工计划无一获得批准。我公司施工的82km项目施工计划是中油公司在巴项目中率先获得批准的，然而那也是在开工2年后的事。有的分项目已经接近完工，然而施工计划仍在审批之中。这种情况看起来是甲方、监理放了承包商一马，对承包商有利，实标却暗藏着“杀机”。
经过批准的施工计划是合同的重要组成部分，不仅承包商应严格按计划施工，甲方、监理也有义务为承包商按经过批准的施工计划施工，为承包商创造一切条件。然而如果开工后很长时间内没有明确的双方认可的施工计划，就会使得合同的解释与执行产生模糊性，这种模糊性在双方发生争议时，对承包商有百害而无一利，特别是在甲方所在国施工时，更是有理说不清。事实证明，甲方及监理往往有意以各种理由拖延批准承包商捉交的施工计划，造成对承包商这种不利的局面。反正我已经报给你了，只要不耽误我施工就行，而不是拿这项工作当作工程前期必须完成的一项极为重要的任务，从而留下隐患。比如：拆迁问题，明明由于甲方的延误打乱了我们的施工部暑，造成了我们的损失，但我们据理素赔时，甲方往往会说，这样长的一段道路，难道都有折迁问题吗?使我们十分被动。设计问题也是如此。由于我们没有经过批准的施工计划作为依据，无处讲理。仅此一项就可使甲方任意违反合同，对我们大多数的索赔请求置若罔闻。这样的例子我们在巴基斯坦施工中简直是俯拾即是。
因此，承包商必须在开工之前组织由懂管理、懂技术、懂外语、懂计算机的专业人员组成的班子，进行这项工作。施工计划一天不获得批准，这个班子就要全力以赴。编制计划之前应要求甲方按合同规定以文字形式详细说明对施工计划的要求，因为甲方往往要求承包商提供施工计划依据的基础性资料，并深入领会。如：根据详细的设备能力及工效，计算每道工序的工期等等，以便在对方有意拖延批准计划时据理力争。为了有利于对外斗争，计划可编制两份计划，一份报甲方，一份用于指导我们施工。
2．计划编制应有前瞻性
报给甲方、监理的计划应特别注意讲策略，这需要计划编制人员不仅有丰富的施工经验和技术功底，还应对工程本身及外部环境有深入全面地了解，比如，应深入地预见到施工中可能出现的问题，尽可能据甲方容易出问题（如折迂，设计等）的环节编入关键线路，为今后索赔埋了伏笔。而对我方容易出现问题的环节，一般尽可能不要列为关键线路，原因很简单，非关键线路上的任务，即使由于对方因素造成延误，也很难索赔工期，而关键线路上的任务，延误一天应该给一天的补偿。由于关键线路随着工程的进展可能发生变化，本项目实施过程中我们也应始终特别注意关键线路上存在的问题，这不仅是保证我们能及时抓住主要矛盾，保证如期完工的需要，而且也是对对方进行工期索赔、经济索赔的需要。
3．学会用项目管理软件强化项目内部管理
我们习惯了国内计划经济体制下施工的环境，在国内即使统制网络计划往往也是仅仅编制进度计划，很少编制进度、工力、设备和资金一体化的网络计划。计算机管理的项目施工网络计划相比有以下几个特点需要我们特别注意：
（1）由于广泛使用计算机及项目管理的复杂性，使得全方位计算机项目管理不仅成为可能而且成为必然。项目计算机辅助管理不仅要管理进度，而且，要把材料、人工、机械和成本综合考虑进去，方能切实可行，充分发挥作用。这不仅是我们强化项目管理所必须的而且也往往是甲方和监理的强制性的要求。
（2）国内计划往往编制出来后调整不及时，有的甚至到项目完成都没有任阿调整，使得计划成为虚设。而在国外施工，合同明确规定计算机编制的
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