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为什么必须对高效人才进行公平与激励性的薪酬分配？

您企业是否经历或正在经历这样的现象：

◆优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；

◆潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；

◆重点培养的员工，不顾我们的重托，撒手而去

◆更让贵企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；

◆为什么贵企业提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？

◆为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？

◆。。。。。。

我拿什么来留住你？我的高效员工！胡八一博士将会通过如何用效益型薪酬分配来帮您激活高效人才！

 

【效果保证四大措施】

一、课前数据准备：报名后即寄发详细教材以供预习；邮发相关表格，以准备有关的信息、数据；

二、课中名师讲解,多名资深顾问一对一辅导：小班教学，案例引导，保证足够互动，学员可以边学边生成贵公司的效益型薪酬方案；

三、课后导师批阅生成的分配机制,必要时可上门辅导或培训。

四,十年专业咨询案例平台，500家企业案例模板，薪酬数据

 

 

【六大成果】老板如何实现与高效人才共享企业效益？

一、树立一种理念---课堂深入浅出，理论与实践结合，让学员领悟分配机制哲学思想

二、学习一种方法---名师指导，实现"知识转移"，边学边做系统掌握分配机制实操落地的方法和工具

三、生成一套方案---多名资深顾问一对一辅导，现场专家指导量身定制我们企业高效人才分配机制

四、培养一支队伍---团队参训，共同作业，凝聚团队精神，培养合作精神

五、解决关键问题---合理的人力成本，留驻高效员人才

六、方案实施方法---现场生成方案，辅导企业实施

薪酬总额的多少更大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留，而科学的薪酬结构才是真正具有激励作用

 

【课程大纲】

第一部分 三大价值导向

1.0个人价值

◆一种意见是：学历高的应该多拿；工龄久的应该大拿；经验足的应该多拿……

◆另一意见是：英雄不问出处，学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据……

思考：以上因素到底该不该作为定薪的依据？赞成的原因、反对的原因是什么？
2.0岗位价值

◆一种意见是：在什么岗位就拿什么工资，我们同一岗位，不能因为你是工程师或高工而异……

◆另一意见是：在什么岗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程师工资高……

思考：定薪时，到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力？
    2.1当个人价值大于岗位价值，
    2.2当个人价值小于岗位价值，
3.0贡献价值

◆一种意见是：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能力与态度是虚的，业绩好的就应该多拿工资……

◆另一意见是：业绩不是唯一的，也不是他个人的，还要看他的综合表现，如团队精神、从业态度……

思考：如果他的产出还没有他的工资多，我肯定不要，但关键是怎么评估？尤其是管理人员
    3.1当雇员的贡献价值大于企业的报酬时
    3.2当雇员的贡献价值小于企业的报酬时
4.0三大价值的关系

◆说白了，我们之所以在一起，就是我们必须在一起才能去市场抢到钱，然后又一起分钱！

◆如果抢不到，我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙，那就太冤枉了！

◆分得太少了，大家就不愿意再次去抢；可是分得太多了，大家又何必再次卖命去抢。怎么办？

◆关键的关键是，你们都分去了这么多，责任与风险最重的老大还剩下多少？他老人家愿意啵？
    4.1雇员--固有价值
    4.2岗位--使用价值
    4.3业绩--市场价值
5.0价值分配与薪酬设计

天下的薪酬结构只有三部分，多一部分误事，少一部份也是误事，别卖关子了，究竟是哪三部份？
6.0三大价值导向运用练习

思考：结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超，到底谁的工资应该高？为什么？
        第二部分、三大基础工程

没有这三大基础工程，你的薪酬制度绝对是靠不住的！
一、三大基础工程之一 ——人力成本分析
1.0人力成本分析

◆人力成本究竟包括哪些？应该占公司收入的多少才是最合适的？少了招不到好人，多了也是浪费！
2.0人力资源效率与价值
   ◆人均工资绝对值越来越高，但企业的人力成本率必须越来越低！否则生产力低于人工上涨极为危险！

3.0人力成本的内涵与比例
◆人均工资绝对值越来越高，但企业的人力成本率必
越来越低！否则生产力低于人工上涨极为危险！

4.0人力成本分析方法一

◆贵公司人力成本还有上调的空间吗？若有，而你不调，则迟早会失去人才竞争力！

◆若没有了上调空间，但人均产出还不如同行低工资的企业，那就是人力资源效率出问题了！
   4.1历史数据推算法
   4.2损益临界推算法
   4.3劳动分配率推算法
   案例1：某电子公司人力成本原始数据
5.0薪资总额的预算

◆如果是你老板兼任总经理，你还需要做人力成本预算吗？你还需要通过预算来控制成本吗？

    ◆长江中下游水灾较少，因为有洞庭湖、鄱阳湖调节！黄河中下游河道却几易其迹，为什么？

学习长江：双保险调节方法，确保人力成本率不会上升！记住：是“人力成本率”而非“人力成本”
    ◆“双薪”式的年终奖一定是让优秀员工“伤心”！年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗？
   5.1薪资总额的控制
   5.2月工资分配一
   5.3年终奖分配
二、三大基础工程之二——薪酬水平调查

即能够招到合适的人才，又不至于多花不必要的人力成本！

1.0薪酬水平调查

◆告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法
2.0薪酬调查表的设计

◆这个好象并不难。但如果设计得不科学，那么你调查到的数据永远不可能准确，甚至无法参考！
3.0薪酬调查数据处理

◆有了这份数据地图，你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低
   案例：薪酬调查报告
三、三大基础工程之三——岗位价值评估
1.0岗位价值评估

◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高，废话！关键是高多少？

    ◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低？
   1.1岗位评价标准(节选)
   1.2岗位价值评价结果范例
2.0能力素质评估

◆他虽然不太符合岗位要求，但也找不到更合适的，将就着用吧！关键是要不要给满薪？

    ◆相同的岗位、相同的绩效，但张三比李四的能力素质高，应该多给工资吗？
    2.1能力素质模型范例
    2.2范例--XX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表
    2.3能力素质与薪酬等级
         第三部分、三大设计技术
一、三大设计技术之一 -----薪酬结构设计
1.0薪酬结构设计

◆他虽然不太符合岗位要求，但也找不到更合适的，将就着用吧！关键是要不要给满薪？

    ◆相同的岗位、相同的绩效，但张三比李四的能力素质高，应该多给工资吗？
2.0薪酬结构及其比例

   ◆薪酬不能“一脚踢”，需要结构化，我接受，但它们各占多少比例为宜？不同的岗位有不同吗？

案例： XX公司绩效薪资与固定薪资的比例
3.0分析总结

◆什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大

◆同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？
    案例1 XX公司员工绩效薪资权重浮动比例
    案例2 XX公司绩效薪资权重比例与绩效等级系数
二、三大设计技术之二—薪酬等级设计

第一步：确定职等
第二步：划分薪等
第三步：确定各薪等的中心值
第四步: 确定各薪等的上下限额
第五步: 确定同一薪等的级数
第六步: 确定级差比例与级差差额
第七步: 形成职等薪级表

三、三大设计技术之三 —薪酬晋升设计
1.0确定薪酬晋升的条件

◆加工资绝对不要老板说了算，而是员工自己说了算！绝对不要员工来申请，而是电脑自动申报！管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序！

◆薪酬是公开好还是保密好？公开，又怕因不公平而出乱！不公开，多劳多得又对其他人没有激励！

2.0薪酬晋升——打通企业与员工的“任督二脉”

◆不想加工资的员工绝对不是一个好员工！不想多利润的老板绝对——绝对没有这样的老板！

◆薪酬晋升翘不起以下要素就是失败：员工个人需求、员工职业规划、晋升、提升绩效、培训……

案例：绩效考核与薪酬升降的对应关系

3.0薪酬晋升设计

第一步