在我国，能签下大项目是靠谈判人员和公司更专业化的服务和质量，但一般而言签下的这样的项目合同对承包商而言都不可能是绝对公平的，甚至是绝对不公平的。为了能签下这样的合同，一般都不得不答应或是承诺一些超越公司目前实力和技术水平的需求，不这样根本就没有竞争的机会。项目在执行过程中执行的团队会自然有很多的抱怨。 正是由于合同签署时业主与承包商就已经在不平等的位置上面了，所以项目执行团队特别是项目经理的选择更是直接决定了项目的成败。

从我经历的海外项目工作中有如下体会：

1、海外项目，项目本身目的很明确：就是确保如何尽快地将项目验收并收回合同款，通俗些说就是“赚钱”。如果从项目群或综合管理的角度，那么海外项目可能还带有公司的战略目标。因此在项目执行过程中要时刻记住这个目的，所有的工作都应该围绕着这个目标。

2、在项目执行过程中，尽可能的消除由于合同签定时候带来的劣势。

项目执行过程也是承包商和业主的心理较量过程，项目一开始业主就会以“合同”为武器在气势上希望压制住承包商。如果承包商不通过执行来改变这样的不平等地位，那项目的执行风险就非常高。

执行中，一方面是合同的紧箍咒，另外一方面业主的“纠缠”如何在项目起始阶段让整个团队在体现出职业化、专业技术过硬、管理水平一流是改变不平等地位的切入点。

如何体现职业化？如何表现出技术过硬？如何叫业主感到管理水平的一流？这些都是建立在公司的积累、项目团队成员的选择和管理分不开的。

3、确保项目运做的条理性和系统性

海外项目，参与的人员来自各个国家、各个不同公司。多元的文化和不同的公司利益会使得项目事情多而烦琐。项目启动期应该根据项目环境和合同要求认真编写《项目执行策划书》，特别是项目的组织机构（R & R）和工作流程及其支撑性的表格。

比如：项目的图纸经历了拒绝、升版、再拒绝、再升版等使得项目图纸的状态就有一套图册十几张图纸就有几种状态（批准、升几版甚至几十版、拒绝），每一种状态都代表一个操作流程。一个项目650册，每册有22套复印件、每册里面有几十到上百张图纸。就是项目成员加班加点做了大量的工作，没有条理和系统性，最后会发现什么都没有做好。

再如，项目执行过程中不可避免地会遇到很多需求和修改意见，如何快速把握、判断这些需求就是考验项目部的变更管理和风险管理。

4、遵守合同、规范管理

项目执行过程业主的“个性化”要求是令承包商“头痛”的。这些个性化要求是直接引用合同要求而来的，这些个性化要求就体现在合同规定的当地法律法规的条款。比如验收的要求、消防设计要求、建筑物风格要求等等，这些的个性化要求往往给承包商制造很多麻烦，另外一些个性化的要求是与业主具体人员的习惯有关系，比如提交图纸要求我们送业主的咨询方、提交文件的时候要求我们翻译成当地语言（尽管合同规定的英文）、现场验收不能派代表一定要项目部人员等等。怎样处理业主提出的不合理的个性化要求呢？这需要一个“斗争”的过程。这个过程需要承包商显示出职业性、专业化，其实是一个叫业主信任的过程。遵守合同并不代表完全照搬照抄，尊重需要的理解，你要理解合同要求，理解合同执行环境、理解业主的真实意思、同时又要对你采用的方式或方法能由浅入深的解释等等，这些都将直接影响到承包商和业主之间的斗争结果。我看到的很多中国公司在处理此类与业主之间的矛盾的时候，往往采用比较极端的方式来拒绝业主个性化的要求。有的承包商有耐性但时间花了却无功而返。在遵守合同的同时，项目管理应该规范。比如项目部应该有明确的职责分工、有可操作的工作流程、有应急预案，项目每个岗位的人都有培训的机会等等，规范项目管理体现职业化。

5、做好项目干系人管理

项目经理应带领团队做好项目干系人分析，项目团队、项目业主、项目主要分包商、项目经理的领导。项目经理要体会老板的心情，要考虑如何叫老板参与到项目中来，得到老板的信任，从而得到老板的支持。

项目执行团队是工作的核心，要经常进行团队建设活动，通过团队建设确保团队目标一致。工作之余，应该很好的关心他们的生活和健康状况。