合格工程部经理的必备素质和不称职工程部经理的悲哀

合格工程部经理的必备素质

1、资源的整合能力

能把自己的团队、设计、咨询、监理、承包商、供应商、政府监督机构的这些表现参差不齐的资源整合起来，整体计划意识强烈，力争顺利的完成项目。

工程部应该是整个项目管理中的中枢位置，而工程部经理却是这个中枢力量的支撑点。工程项目机构的管理并不只是简单的技术管理，其实各项具体的管理事务中都是缠绕着各工程参与方的利益问题的，作为甲方机构来说，是否能平衡、理顺各方的责任、权利是及为必要的，而作为工程部经理他不仅需要面对工程各参与方的各种关系，还应处理好房地产机构在房地产公司中的各部门、机构的协调平衡。因为公司老总喜欢看到的是公司整体的协调运作，而不是就工程部的单打独斗，再说一个工程部也成不了事的。而且，工程界现实的情况也还是比较复杂的，甚至于你的员工--比如专业工程师之间也依然是会存在着各种矛盾的，所以我想一个好的工程部经理是有必要具备优秀的机构平衡整合能力的。

工程项目的管理是一个很琐碎的过程，在这个过程中间我们会遇到各式各样的人，而他们都会因为他们自己的利益需要而跟我们来打交道，因为作为一个工程部经理来说，可能还是有很多的事情不是他所能控制的，这样他在项目的管理上碰到的人就是有高有低了，有可能是很好配合的，也有可能是很难配合的，而他们往往就是根据自己的需要来出他们自己的牌，所以就有牌技好与坏的分别了，甚至有的人的出牌方法是我们所不能理解和接受的，但作为玩牌的另一方的我们来说，却往往是不能随意的退出的，甚至在有些环境中是我们只能赢而不能输的，所以我们总必须是耐起性子的和他们玩。这不仅要求我们要有良好的牌技、还要求我们的性格必须具备多样化，这样我们才有可能和更多的人来玩牌，也才有了更多的赢的机会。
应该来说，作为一个建设项目的工程部经理来说，对于这样的弹性系数是需要的，因为我们面对的确实不是一个统一技术标准的对手。所以，有时候我们如果能尽可能的采用他们所能接受的方式来赢他们的牌那是很好的一种博弈方式，毕竟现在的老板要的只是我们能赢牌，其他并不重要。

2、熟悉合同（设计、咨询、施工、供应等合同）、掌握建筑施工和设计的规范和标准，具有合同管理能力。

3、具备鲜明的领导能力与人格魅力，一诺千金，兑现承诺。

4、具有明确的工程项目管理思想，有“传、帮、带”督导能力。

5、在工程建设中，具有“求同存异、包容共济、齐心协力”的精神，在团队建设中，具有“包容、互补、救济共勉”的气度。

一个合格的工程部经理，我想他应该是要具备人力资源方面的分析、发展能力的，他应该明白自己团队的每一个人的特征，融合他们的优缺点、包容他们的优缺点、指导他们的优缺点、甚至救济他们的优缺点，这样必能确保我们的团队能够协调运作的。
现在的房地产管理相对来说还是比较粗糙的，甚至有一些公司的配置和实际的能力还不是很高的，所以一个合格工程部经理是完全有必要了解、熟悉房地产公司、施工单位、监理单位、当地的行业特征、设计单位、政府主管单位等一系列的项目管理客观条件的，同时，还知道这些项目的客观条件有哪些是可变的、哪些是不可变的，应该如何来运用这些条件、甚至是如何有计划的去向这些因素妥协，以取得项目的整体管理目标。

不称职工程部经理的悲哀

1、没有放下业主高高在上的心理去工作。

2、无整体计划，临时抓，会多，顾头就顾不上脚。每个单体工程都赶工期（不停地加班，还拿着钞票在现场发）。美其名曰：政治任务，没办法。

3、不按合同办事，凭经验说“某某项目怎么做咱们就怎么做”，不懂合同管理。

4、承诺不兑现，缺乏诚信。譬如：“你做了，我给你加班费或多少多少费用”，等保质保量完成了，他又说话了：“那是你应该做的”。

5、合作方需建设单位协调的问题，迟迟得不到解决。协调整合能力差，不和谐的气氛在建设系统中蔓延，致使工期一拖再拖。

6、没有激励机制，只知道处罚，处罚的理由站不住脚，无依据。

7、听不进不同意见，不懂兼听则明的道理。所谓强势：“我怎么做你就怎么做”。

8、巴结领导，功劳是他的，责任是别人或其他单位的。

9、电话遥控，发号施令（往往不切实际）。