1. 小故事

张三是E项目的项目经理，E项目是一个美国与中国联合多地开发的项目。项目初期，因为美国员工相对比较资深，所以中国团队没有什么话语权。张三定下目标以美国人为对手，要赶超美国人。结果中国团队成员努力学习和工作，终于在某些指标上赶超了美国人。但是虽然张三个人与美国团队的关系不错，中国团队却同时成为了美国团队的对手，团队间相互抱怨指责，美国团队也加大了对中国团队的监管。代码库不能共享，任何大一点的代码改动都要经过审批，自己进行的会被强制回滚。在这种相互敌视的情况下，能做出好软件？张三很累，经常修复Bug，协调关系。同时张三也很无奈。

2. 常规想法

张三的情况在外包公司中应该属于比较常见的情况，外国团队和中国团队的敌视关系导致了大量的内耗。作为项目经理，很多时候只是一个协调员，过得也很郁闷。

当然，敌人不止这一种。开发团队与架构师，测试人员和开发人员，可恶的客户或者产品负责人与项目团队，还有HR，领导，同事等等，候选人还是颇多。

3. 继续思考

敌对关系给项目带来了高昂的成本，大大增加了沟通协作的难度，这并不符合项目经理的利益。那么，敌人是怎么产生的呢？

3.1 敌人是天然存在的？

有人认为敌对关系是天然存在的，项目经理也无能为力。例如客户总是想少付钱多得，而项目团队希望少干活多得钱。测试人员就是找Bug，开发人员总觉得测试人员在找麻烦。的确，项目中存在各种各样的矛盾。

3.2 敌人是制造出来的？

有时，敌对关系是制造出来的，也许是无意，也许是有意。如上例所示，中国团队与美国团队的关系在开始时并不是那么敌对，但在后期，敌对关系变得明显。我们可以找出很多理由，例如中国团队给美国团队带来了不安全感或者美国人的微观管理风格很糟糕之类的。但是敌对有时不需要理由，本来在工作中客观就存在冲突，情绪一上来，有时就不可收拾了。

4. 参考案例

4.1 参考案例1

C项目与E项目的组织结构非常相似。在上文的参考案例2中，我们看到C项目组成功地应对了最后期限。其实C项目组的前期工作并不顺利。

中国团队在项目早期就因为指出美国团队开发主管的开发效率低下而导致了美方开发主管的辞职。美国团队的开发就此开始和中国团队冷战，屡屡推翻中国团队的设计方案。中国团队并不应战，而是避实就虚，加强了与美国团队的沟通与合作，尤其是美国团队的产品负责人和测试负责人。中国团队持续以项目结果为重并不断自我改进的工作方式得到了美国团队大部分人的认可。美国团队的那位开发因为C项目的持续成功在一年中由高程、开发主管、架构师再到开发经理。现在他是对中国团队最好的那个人。

4.2 参考案例2

再说R项目，R项目也是跨国项目，张三是项目经理。因为张三的目标是在这个复杂的环境中保护自己。在平时他保护中国团队，所以美国团队不喜欢他。出了问题他就把项目成员推出去顶缸，项目成员也不喜欢他。于是他成功的成为了公敌。

4.3 参考案例3

T项目的客户可难缠，T项目是个SCM供应链项目。项目上线不久的一天，客户老总突然宣布因为软件不稳定要停止使用。这是公司产品推广的重点项目，而且大部分款项还没收到，出不得闪失。于是项目经理张三和公司老总一起到客户老总办公室，和客户老总一起商量如何整改。鉴于乙方态度诚恳，整改得力，甲方终于继续使用（后来听客户老总自己说的）。在后期，甲方又因为几个问题（乙方软件确实也不完美）屡次采用停止使用作为威胁手段，乙方以诚恳的态度一一摆平。项目就这样磕磕绊绊走下来，在客户方应用已经超过了4年。和这样的客户成为敌人很容易，成为朋友那是真难。