三、运用木桶理论提高路政管理的途径

　　(一)运用木桶理论要在管理中识别人

　　无论是路政中层管理人员还是工作一线的普通路政员，都具备了起码胜任本工作岗位的知识和技能，但是否人事相宜却是影响员工工作态度的先决条件。目前传统的人事档案仅仅记载着员工的基本文化素质和专业技能等级，每个人的实际工作能力却难以在其档案中得到书面的记载和相应的动态管理记录。再加上人力资源管理部门和路政管理部门的信息脱节，容易形成人力资源部门以文化高低和一线路政管理人员以岗位表现来确定岗位变化、职务晋升等单方面、片面的管理局面，这是提高员工积极性的第一瓶颈。

　　管理中识别人具体做法是，首先，人力资源职能人员和路政管理人员在岗位变化开始前让员工填写个人信息资料，对员工综合素质有个初步的了解;其次，也可以在《员工职业生涯规划》的培训中，评估员工的个人兴趣爱好和特长技能，考察其与目前工作岗位的适宜性;最后，通过观察其在实际工作过程中的实际表现，评估其工作之外的个人品质和潜能，通过整个系统的测评来把合适的人放到合适的岗位上，避免在人员识别中只看到“木桶中的长板”或者“木桶中的断板”。

　　(二)运用木桶理论要在管理中提高人

　　前面说过，提高业务能力路政管理的前提条件，但如何提高呢?笔者认为：第一步，做自我分析，针对自身面临的机会和威胁进行分析。为了更好地抓住机会和回避风险，只需要弥补严重制约自身发展的劣势。补短的关键在于判断哪一项劣势才是自身目前最应该弥补的。要有目的的补，而不是无目的、盲目地补。第二步，制定补短的目标，即自身希望达到的学习效果。这一点至关重要，目标一定是可以实现的，要量化以方便衡量结果，不同的学习目标要有层次，而且要相互协调。第三步，制定一个补短的计划，由计划来指导学习和工作，而不是随意地想做就做。第四步，制定一个补短行动方案和时间进度表，以利于计划的执行和控制。第五步，对补短的学习过程进行控制。计划执行的过程中要及时地衡量学习的结果，进行评估，诊断结果，然后采取修正行动。在现实中，控制这一环节往往被很多人所忽视了，只是去补了，去学了，但是没有控制，这很容易造成补短的低效。

　　(三)运用木桶理论要在管理中培养人

　　倘若把大队的某一岗位比作一个木桶，那么这个岗位上的每位员工就是组成这只木桶的某块木板。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这只木桶的木板也是长短不一的，其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块看齐，从而有效地避免木桶理论的副作用，从而增大木桶的容量。如果想要下属成为木桶上一块足够长的木板，笔者认为要做到以下几点：

　　一是信任下属，无论他做得多么差劲，你都要相信他努力了，然后鼓励他，让他充满自信的投入到工作中。人不是生下来就会做事的，做任何事情的能力和技巧都是学来的，犯错误，在所难免。因此，你一定要让下属有学习的机会，细心教导下属，让下属由错误中学习经验，吸取教训。如果事事躬亲，下属就没有学习的机会了，也不会快速地成长、成熟起来。允许犯错，但同时又要提醒他们绝不允许犯同样的错误。

　　二是让下属有自主权，好像自己当领导一样，获得尊重与肯定，只有这样，下属才能具有成就感。身为领导者，你必须明白：请别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。为了激励员工的成长，身为领导，应对他们所提出的建议，有专心倾听的雅量，有开明的作风接纳意见，以感激的心情接受热诚，使单位充满发展的朝气。

　　三是培植有潜力的下属，并委以重任，尤其是应该让他做处理突发事件和协调方面的工作。当然，把一项重要的工作授权某个下属后你仍须随时待命，当业务遇到难题，员工解决不了时，你仍须亲自出马解决。领导者，不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的下属，耐心地教导他们。适时放手让你身边的人承担责任，并考核他们的表

上一页  [1] [2] [3] 下一页