三、 引入项目管理方法提升项目主管的项目管理能力

　　(一)运用利益关系人满意程度分析法提升协调能力

　　项目成功与否，实质上就是项目管理成功与否，更是项目主管在众多利益关系人满意程度中搏弈的最终成果。利益关系人满意程度分析法是现代项目管理思维方法，对利益关系人重要性、影响力和满意度等进行充分地、全面地和科学地分析，是项目主管的重要功课;对利益关系人的有效沟通和协调是项目主管对项目把握、控制能力的考验;对利益关系人的合作和影响力度是项目主管能否实现项目最佳目标的关键。市政建设业主要面对众多的利益关系人，相当部分是项目主管在协调和应对。为此，项目主管通过利益关系人满意程度分析法的学习、培训、实践、总结，达到成熟运用的水平，最终将成为面对不同项目、不同阶段、不同项目利益关系人时都坦然应对的高级管理人才。

　　(二)运用二次计划的编制提升计划能力

　　每年年初，根据上级主管部门下达的任务书及自主经营项目，市政建设业主都要编制出完整的项目整体实施计划和年度实施计划。这一编制工作由计划资金部主持，质量已达到较高水平，它有明确的总体目标和须控制的阶段目标，对项目实施发挥着重要的指导作用。然而，对各项目计划的进一步分解细化(二次计划)，分解细化能否科学、实用，成为项目过程管理的关键。

　　目前，对项目的二次计划分解主要由各职能部门负责。而根据职能分工，各职能部门仅对自己职责范围进行了适当细化，细化时都尽可能地为自己部门留下了较大的机动空间，成果也仅体现为部门的年、季、月度工作计划，这就割裂了项目的完整性，增加了对项目总体目标实现的控制难度，责任追究也无法真正到位。

　　建立以项目主管为主体的二次计划分解机制应成为项目管理的努力方向，即项目总体计划完成后，迅速明确项目主管，项目主管在计划部门的指导下，在其它职能部门配合下，完成二次计划分解工作。这对项目主管适应项目有极大帮助：

　　 有助于项目主管对项目全过程的整体梳理，通过梳理实现对项目总体计划的深度理解和对项目过程的全面了解;

　　 有助于项目主管与各职能部门的沟通，对项目实施各阶段的关键点(里程碑事件)早日达成共识;

　　 有助于项目主管对项目影响较大的重要利益关系人的早期识别，并及时编制有针对性的沟通计划;

　　 有助于项目主管对项目影响较大的风险源的早期识别，并及时编制有针对性的风险应对计划;

　　 有助于项目主管按项目需求考虑项目团队的组建和团队成员的选择。(小型项目不适用)

　　(三)运用项目管理后评价方法提升综合管理素质

　　项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，结合其它相关资料对项目各阶段管理工作进行评价，通过分析、比较和评估，反映该项目的实际管理水平。结合市政建设业主实际，项目完工验收和项目结算可作为后评价的基础。要求项目主管编写项目完工验收和项目结算自我评价报告，有利于吸取经验和教训，达到不断提高个人项目管理水平和综合管理素质的目的。

　　目前，市政建设业主已完工项目的完工验收是以工程部的现场主管组织为主，主要以项目建造过程中承包方、监理方的相关纪录和现场实察实量结果作为评价依据。现场主管(包括前期主管、拆迁主管)对本项目中自己的管理工作总结还是空白，“好”在那不知其“因”，“差”在那不知其“源”，项目成败因人而异，项目经验教训因人而沉，使之不能形成有整体操作价值的程序和方法，项目主管的综合素质不能得到全面提高，市政建设业主的整体实力无法取得最佳体现。

　　由于各种原因，市政建设业主的项目结算遗留问题较多，历史最长的已达近十年，当时的经办者已退休或离开，管理过程的人较少甚至不参与结算工作，形成项目收尾难以了断、项目管理费提取难以到位、市政建设业主经济效益难以体现的被动局面。对项目主管(或项目负责人)而言，如果说项目实施过程是辛苦，项目结算就是清点收获;如果说项目实施过程是漫长大考，项目结算就是阅卷评分;如果说项目过程是对项目主要管理者一次痛苦历练，项目结算就是对他练有所得的最终评判;迟迟不能完成结算，犹如耕耘无人收购、大考无人阅卷、历练无人评判。项目主管善则自我发展，恶则“天马行空”。

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