 变更主体不清晰、变更责任不明确。变更多为承包人提出并作相应方案和措施，造成变更的主动权基本掌控在承包人手中;

　　以简单的变更洽商单或低层次会议记要作为重大变更依据;

　　核查把关人多、实际承担责任人少，似乎都在负责但最终谁也没有负责。

　　针对以上原因分析，可考虑在变更管理上作适当调整。

　　(二)变更控制的基本思路

　　基本思路为：以工程量清单为突破口，实施“ABCD对照”控制方法;以项目阶段为界面，建立“主管负责”责任体系。

　　1.“ABCD对照”控制方法为：

　　A、完善初步设计工程量与施工图工程量的对照;

　　B、充实拆迁摸查工程量与实际发生工程量的对照;

　　C、加强招标工程量清单与现场实物工程量清单的对照;

　　D、深化施工图工程量清单与现场签证工程量清单对照;

　　2.“主管负责”责任体系为：项目经理圈子

　　 对照A，由前期主管负责，技术管理部作为主管部门承担把关审查责任;因对照而出现的重大偏差将分别追究勘察人(或设计人)、前期主管和主管部门的责任。

　　 对照B，由拆迁主管负责，拆迁管理部作为主管部门承担把关审查责任;因对照而出现的重大偏差将分别追究模查人、拆迁主管和主管部门的责任。

　　 对照C，由合同主管负责，招标合同部作为主管部门承担把关审查责任;因对照而出现的重大偏差将分别追究招标代理人(或设计人或监理人)、合同主管(或前期主管或现场主管)和主管部门的责任。

　　 对照D，由现场主管负责，工程管理部作为主管部门承担把关审查责任;因对照而出现的重大偏差将分别追究监理人、现场主管和主管部门的责任。

　　(三)调整意外变更控制流程和内审环节的设想

　　调整意外变更控制流程。对于项目实施过程发生的意外变更，实行：项目主管提出—项目责任人(或主管部门)审查(或批准5万内)—专家评估(内外结合)—分管领导审查(或批准50万内)—主管领导审查(或批准100万内)—上级主管部门批复(100万以上重大变更)的变更控制流程。

　　减化意外变更的内审环节。内审应主要侧重以下方面：变更提出依据是否充分?变更方案是否合理?变更费用是否得到有效控制?最好组织由职能部门参与、专家指导的评估会，争取充分讨论、形成共识，最终以评估报告形式集中会签，实现快速、及时的综合技术成果。

　　为此，建议市政建设业主考虑成立总工室或成立PMO(项目管理办公室)，由副总工程师主持、在总工程师分管下展开工作。主要职责为大型项目的质量控制(包括设计质量、现场实物质量、评优)、安全控制(组织安全方案评审、安全措施落实情况检查)、变更控制(核查清单对照、组织变更方案评估)。

　　六、小结

　　本文通过对市政建设业主外部环境、内设机构、核心人员的初浅分析，从关注项目利益关系人需求、二次计划编制水平和项目管理后评价等方面着手，阐述了提升项目主管管理项目能力的思路。同时，从运用项目管理方法指导项目实践的角度，就创新对承包人管理和调整变更控制也提出了自己的思考。

　　项目管理理论和方法，来源于实践，成长于实践，总结于实践，服务于实践，指导于实践。要掌握并运用好，最重要的是学习、理解、实践、总结。提高市政建设业主的应变能力和整体竞争力，最终体现为提高人员的项目管理能力和综合素质。笔者以为从实用人才培养目标考虑，市政建设业主尽快引进目前已成熟的项目管理理论和方法，培养并保持有1～2人特级项目管理专家(IPMP-A级项目经理)、5～8人高级项目管理专家(IPMP-B级项目经理)、30人左右项目管理专家(IPMP-C级项目经理)，市政建设业主将成为广州市最具战斗力乃至全国具影响力的项目管理团队。

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