我们在执行工程总承包管理的过程中，很多时候问题是来自管理和被管理的矛盾。业主与总承包商之间、总承包商和分包商之间等等。对同一个问题的理解，不同的角度会得到不同的结果。如何处理不同角度、不同文化、不同背景带来的对问题不同理解导致的矛盾或冲突 体现了总承包的管理能力。如此的能力需要一个学习和培养的过程。既然不是与生具来的能力，那么自然就要考虑如何通过一系列招募、选拔、学习、培训等手段来确保总承包团队成员有处理此类矛盾或冲突的能力。从下面的例子，我试图来找到总承包商团队成员应该具备什么样的工作能力。

        施工单位电气负责人找到我们，对我们签发的一份脱硫岛电气系统设计变更修改单提出疑问。首先需要解释的是，我们项目的脱硫岛是已小成套的方式分包出去的，分包商的工作包括设计和设备采购（除脱硫岛外的工程设计由另外一家国家级电力设计院完成）。为什么在设计脱硫系统电气接地的时候，没有参考全厂设计方式（接地网采用扁钢，设备及系统与接地网连接采用铜排或铜绞线方式）而是将接地网设计成铜排方式？

        仔细讨论后，明白这个设计变更是根据业主对图纸的审批意见发出的。从施工单位的角度，同一个电厂采用了不同的接地设计方式，并且这两种方式也存在成本问题。施工单位当然希望脱硫系统的接地设计采用全厂接地方式。在这个案例中我们可以关注到几个问题：1、合同管理的问题；2、设计院的工作定位；3、总承包商的团队如何预见和解决问题。第一个问题的分析阐述，可参考合同管理的相关文章，本文就对后面两个问题做一个简单的分析。

        在EPC工程总承包项目中，设计院的工作可谓是关键而重要。设计人员开始设计工作之前必须对总承包合同（对外主合同技术部分）认真阅读和研究，尽可能在设计过程中发现国内习惯或惯例的设计与合同不一致的地方，为设计批准做准备（比如风速的转换、钢筋的配筋、桩基的设计形式、标准的使用、设计的原则、计算书等等）。如果这个工作做的不充分，就会出现上面提到的：业主在图纸审核中提出设计与合同不一致的地方，设计院通过设计变更仓促的回应业主从而保证图纸批准。在总承包项目中，设计院应该是对主合同的技术条款认真分析和研究，设计中发现差异，提出问题，并且为设计图纸的最终批准做充分的准备工作。

        但往往实际情况并非如此，这个时候就呼唤总承包商的管理和监控。为了履行总承包商的这种职责，对总承包商团队成员提出了很高的要求。这不是单一的技术或管理能解决的，而需要技术和管理的统一。作为项目的执行团队中的某个个体需要他就某问题能够站在不同的角度来考虑问题。如果个体是有设计院背景的，那么他在看来接地这个问题，两种方法都是可行的。如果个体是有施工单位背景的，那么从成本的角度或施工方法的角度，他们会认为扁钢是最好的选择方式。而总承包商的电气专业工程师就需要综合这两者通过自己的经验和知识来判断，这样的判断不能仅局限在技术层面，还要从项目总体利益和总承包商执行合同风险的角度来考虑问题。之前我的文章里面也提到“总承包商需要的是管理工程师”。管理者需要了解被管理者，总承包商的团队需要了解设计院，需要了解施工单位，确切的说了解还不够，最好是有这样的背景，当然不可能同时具备，这就需要一个综合的学习过程。只有能够站在被管理者的角度思考问题，那么这样的管理工程师才能在总承包项目中发挥牵头、协调、管控的作用。