首先从两方面理解整体两字。一方面体现完整和善始善终的意思，所以整体管理是唯一贯穿启动到收尾所有过程组的知识体系，从项目启动到项目收尾项目整体管理都得管，对于微型项目来讲，其它项目知识体系或过程组都可以裁剪，但整体管理则是最小的过程集，每一个过程都项目来讲都非常重要;其二取整合之意，主要是资源的整合，干系人的整合,对其它项目过程组的整合，项目四要素的整合，如项目管理计划会整合所有的其它过程组产出的子计划，整体变更控制又是变更的统一入口和出口。项目经理的一个重要能力就是整合能力，所以整体管理是项目经理能力或素质的一个重要体现。

　　PMBOK96页描述:整体管理就是按照组织规定的程序来实现目标，将项目管理过程组中需要的过程有效的形成整体.项目整体管理包含了7个过程组的内容

　　1.指导项目章程(启动)-重点是委任项目经理，确立项目目标

　　2.制定项目初步范围说明书(启动)

　　3.制定项目管理计划(计划)-整合计划

　　4.指导和管理项目执行(执行)-按进度计划执行

　　5.监控项目工作(控制)-重点是通过EV分析成本进度绩效

　　6.整体变更控制(控制)-所有变更出入口,目标是控制范围

　　7.项目收尾(收尾)-注意与合同收尾的区别

　　首先分析一个简单的例子，比如客户现在需要在原来的需求范围上新增加一个需求，初步估计会增加项目20%的工作量。这个时候后续我们会做以下分析。

　　1.首先入整体变更控制，由CCB会议和成员进行变更调查和变更影响分析，如对已完工作的影响，对工作量和进度的影响，对资金投入的影响，需求是否合理等多方面进行分析。

　　2.在变更影响分析中会考虑和识别变更带来的风险，存在关键风险时候走风险管理进行识别，分析和应对和控制。

　　3.所有重要的干系人都会参加CCB会议，如果变更没有通过则直接关闭。

　　4.如果需求变更通过项目管理计划以及相关的子计划必须进行调整，而这些子计划也是已经进行了计划基线的，所以相关计划修改后必须要重新设定计划基准，通过新增加需求->WBS->活动资源->进度设定新增需求的进度安排。向发起人申请变更需求的资金或启用储备资金,并调整成本基准。

　　5.如果进度不能延后，一般需要增加人力资源或设备。如果进度可以延后则需要重新排进度后重新设置进度基准。

　　6.整体变更出口是批准了的变更措施，这些批准后的措施分配给项目人员执行，并需要对变更执行过程，变更措施状态进行跟踪。

　　对各个过程组的分析

　　1.项目章程

　　重点是描述清楚为何要上项目的理由并委任项目经理。但对于粗粒度的进度里程碑，成本预算，范围也必须要说明。PMBOK认为项目经理委派越早越好，因为委派了项目经理后，项目经理就可以利用组织资源开展项目活动了。

　　制定项目章程的依据是合同和SOW，而这个正好又是采购管理过程的输出。比如你现在做的一个项目正是你的客户的一个更大的项目的采购管理过程的相关内容。另外两个依据是事业环境因素和组织过程资产，这里暂不阐述了。

　　制定项目章程一个重点是确定项目目标，PMBOK指出专家判断或Delphi法是一个重要的工具技术，也说明了专家判断是确定项目目标的重要工具和技术。在项目范围还没有明确细化前，专家经验往往是最可靠的。

　　2.制定项目初步范围说明书

　　初步范围说明书内容和范围说明书内容基本完全相同，只是粗细程度的差异。在这里需要提及的重要内容有

　　初步范围+WBS

　　假设和约束

　　项目验收标准(很重要的内容,收尾的重要依据)

　　进度里程碑

　　初步的风险识别和分析

　　初步的成本费用估算

　　3.制定项目管理计划

　　项目管理计划是一个总计划，也可以说项目管理计划包含了相关的子计划。计划都是回答如何的问题，因此项目管理计划回答了如何执行，监督和控制项目的方法.小型项目也可以所有内容都体现到项目管理计划中，如对范围，成本，质量，沟通，风险的相关计划等。

　　配置管理系统包含了变更控制系统。而配置管理系统和变更控制系统又都属于项目管理信息系统的范畴。