最近被问及项目管理的话题，在心里做了一些梳理，从业十多年来已经有很多经验和感慨，于是便想整理归纳一下。

　　谈到项目管理(project management/program management)，首先从“项目”的基本概念谈起，项目是什么东东?一个有形体的建立，比如新办公大楼包括内部装修及搬迁的完成?一套流程的形成，比如我们曾经为L公司设立的RMA换货服务中心?一次活动，比如公司里的AD&D?或者一次收购，一种新产品的研制和投产都可以是一个完整的项目。归纳起来，项目应该是使用一定资源在一定时间内以一定成本完成一个特定的任务。成本也可以划归资源，但这里更强调的是CFO要审核的直接的资本投入。因此项目管理就是运用一定资源，在一定成本和时间内完成某项任务。

　　有了基本概念还不够，我们还要更深入地理解项目。正因为其种类繁多，不同的项目的要求和特点也千差万别。做好项目的第一步，就是清楚地了解它，了解它的“Goal"以及相关的制约因素，有时候也就是评价因素即“KPI“。有的项目从一开始就有清晰的Goal，比如代工客户的产品，就是要在预定的时间内把客户的产品按其要求生产出来;有的项目的Goal是虚的，比如公司年终晚会或者CCTV的春晚，Goal是让观众满意地读过那几小时，但到底什么叫满意谁也说不清，内容也可能一直在变。有的项目时间管理非常严苛，比如我们曾替S公司供应电脑配件文件包，客户On-Line日期不能因为我们文件包的影响而有任何变动，还有前面提到的春晚或者奥运会开幕式;有的则不然，比如前公司办公室从浦西搬到浦东，还有中国3G的上市。有的项目成本预算基本固定，比如公司的AD&D和新址搬迁;有的项目基本上不计成本，比如NPI和为客户供应的第一批文件包出货。有的项目是任务完成即告结束，比如办公室搬迁，晚会结束，奥运开幕式结束;有的项目是任务完成可工作还得继续，甚至对项目的评价才刚刚开始，比如新产品的NPI和首次出货虽然完成，但更重要的还是批量生产的持续稳定;我们为L公司设立RMA换货中心是在与客户协商各项流程细节以及接待中心的布置后，两天内制作了相应的管理文件和接待柜台并完成相关人员培训从而宣告完成该项目的，但这个换货中心的服务水平需要等客户来进行换货才能评价;也有的项目有阶段性的任务但其结果需要后续任务的评价，比如从收购一个公司到随后的运营，从开发出一个新产品到稳定供货。有的项目是单一任务的完成，多以时间、成本和对该任务的效果客观评价为KPI，而有的项目是在持续较长的时间段内，不断地重复着任务，更多以利润和客户满意度为KPI，其中客户满意度更多的牵涉到对人和服务内容的主观评价。

　　全面深刻地理解项目后，接下来就是实施，考验项目负责人(Leader)各方面的能力和素质的时候来了。为了保障目标Goal的达成，只有Leader理解还不够，还需向各位项目组成员(Team Member)甚至各利益相关方(Stake Holder)进行有效和持续的沟通。领导力(Leadership)和沟通力(Communication)在这里发挥关键作用。资源的组织包括人力资源主要是指Team Member以及管理层、合作第三方和客户等Stake Holders，公用的非人力资源包括厂房、公用设备、公用交通运输手段和为了获得项目特殊资源而必须gothrough的内部流程等，有效的组织和运用这些资源需要的是高超的影响力(Influence)和说服力(Persuasion)。

　　对于人力资源中我们常常称作直接劳动力(Direct Labor)的那部分和非人力资源中该项目特殊部分(需要被CFO关注的那部分)，我们更愿意将其归为成本管理的范畴，成本管理需要很好的预算(Budget)、估价(Quotation)和损耗和差异(Loss&Deviation)管理。最后也许是最重要的时间管理，充分的计划(Planning)和切实的执行(Ex ecution)是保证项目按时完成的前提;目标驱动而非任务驱动或者说“Pull"而非“Push“的思维模式是项目成功的诀窍，而甘特图(Gantty Cha rt)以及检查表(Check List)是贯彻执行力的最佳推荐工具，Microsoft的Projector可以很好地帮助我们制作和运用甘特图。下面就项目管理的目标理解、资源组织、成本管理和时间控制展开来谈谈我的经验和体会。

　　清晰地理解Project Goal是第一步。从可见性或衡量标准来分，Goal既有显性和客观的一面，如活动的完成和产品的交付;它也有隐性和主观的一面，如客户和利益相关方满意度。显性和客观的Goal比较好把握和控制，难的是隐性和主观方面。说其难，不仅

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