与我们相关的并不仅限于项目组核心成员，行政部是否为我们紧急使用会议室给予优先考虑，IT部门是否为我们需要的数据传输提供足够带宽，财务经理是否在我们要花钱的时候已经签了费用预算，前台小姐是否愿意为我们的一个紧急包裹临时加一会班，物流部门是否同意安排司机为我们多跑一趟。所有的这些心愿达成需要的是个人或者项目的号召力，但不管哪个，都需要我们去沟通。比如V牌电脑文件包配套项目，虽然它的销售收入不大，但它是我们公司第一个真正的日本项目，开拓日本市场的意义显然就不止于销售额的数字表现了。相似的还有后来为D牌智能手机提供软件包服务，其号召力也来自于进军手机市场。更有甚者，我的部门接了一个通过互联网为个人电脑用户提供微软vista软件升级的服务项目，虽然从头开始它就是个赔本赚吆喝的买卖，我一直向有关人员强调这是我们试验电子商务的最佳机会。类似的还有前面提到的为L客户设立RMA换货服务中心项目，虽然收入很小，没有人不为我们又做着进军B2C和Reverse Logistics的尝试而激动。

　　最让我们容易忽视的资源是外部资源，包括供应商，客户和合作第三方等等。在与供应商的合作中除了按通常流程提供一切相关的信息和要求，有时候把我们的终端客户意图、现实情况进行充分沟通，能减少供应链信息传导缺失和误差，也便于供应商帮助我们打开思路优化流程。比如有个光盘供应商提议通过加密数据传输来代替光盘实物传送，将美国某客户提供母盘的物流周期从以前的一个星期缩短为两天，大大提高了紧急响应速度。客户不仅仅给我们提各式各样的要求，也可能为我们提供无私的帮助，因为客户对项目成功的关心度一点也不亚于我们。通常客户会在技术、质量管理、指定供应商的交货、多品种优先度排序及突发情况下交货期调整等方面提供帮助。

　　成本失控是项目管理最常遇到的问题。究其原因，大致有以下几类：预算项目(Item)偏差，预先估价(Quotation)偏差、项目周期失控、突发事故、市场变化等等。预算和估价的偏差来源于项目实施前对Goal的理解不足，通常易发生于相对长周期和复杂性高的项目未能料到项目;周期失控和突发事故多来自于执行的管理问题，例如沟通不畅、违规操作等等;周期失控也可能是因为先期对Goal的理解不足导致项目在实施过程中不得不进行变更;是否有紧急预案(Contingency Plan)对突发事故带来的成本和周期的影响也会大大不同。

　　除了长周期、重复性、以利润为主要衡量指标的经营性项目以外，我直接负责的项目少有把成本控制当作重点的，所以在这方面的体会不是很多。

　　有一个堪称成本失控的反面典型，该项目是一个在全球欧美亚洲具有多个据点的跨国公司将其信息系统从原来的系统改造为SAP。项目原计划2年内完成，预算30多M$(百万美元)。但后来实际花费4年多，成本一路飙升，先是突破50M，后来听说是70M也有消息源说是9千多万美元。其主要失败原因在于对项目伊始对Goal的理解严重不足以及资源组织问题。

　　SAP是全球领先的企业资源管理系统，其费用来自于标准软件系统使用版权和后期实施的服务费用。一个标准流程的制造公司导入SAP可能做到比较准确的预算，而多据点、多商业模式、客户专门化的要求使得业务流程异常复杂而非标准化，在SAP项目实施过程中程序不得不一再修改，这使得预算的准确性几乎不可能。对Goal的理解不足还表现于公司内组织上下沟通严重缺乏。总公司管理层希望借SAP的实施推动商业模式的变革以及最高层对公司的控制，而各分公司及执行基层无法接受标准的或者说先前设计的SAP对现有客户要求的忽视以及操作面的复杂性(这可能部分来自于基层员工因习惯问题对原有信息系统的依赖性)，管理层的意识有意或无意地没有被沟通到基层，以至于基层公司迟迟不愿意切换到新的系统。

　　另一组织问题就是项目核心组成员严重缺乏Committment，大量的核心成员在欧洲接受了一年多的昂贵的SAP顶级培训后，陆续离职，公司对此毫无对策，也没有任何经济和法律上的制约。到项目实施后期，原有项目组核心成员所剩不到一半。这不但造成了成本的巨

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