最后谈时间控制不是因为其重要性最低，恰恰相反，按期完成是多数项目的关键考核指标，有的甚至是最重要的指标，比如奥运会开幕式，春节晚会，到期交付建筑项目，圣诞节前的新产品上市等等。

　　甘特图是计划和控制项目时间进度的一个很好工具，特别是使用Microsoft的Projector能管理相互关联的任务，能很好地显示一个任务的进度变化对其他相关项目的影响。要使项目不因疏忽而发生意外的延迟，检查表(Check List)的使用不可或缺。我初次使用检查表还是十多年前在H公司做DRAM芯片产品工程师的时候，作为主管新产品引进的工程师，从投入晶圆切割到最后封装测试完成，都有严格的计划，每天要召开项目会议以检查进度。虽然作业流程有检查表的式样，但最开始我对为什么要用检查标以及如何用它我的理解并不深刻，还以为只是为了满足ISO9001的记录要求，因此没有认真对待。后来当芯片封装件流到一个测试工位时，才发现我们定购的配合这个新型封装类型的插座夹具(Socket)还没有到货。第一次负责项目就出师不利当然很难看，但从此我深刻理解了检查表的含义及使用目的。

　　在项目实施过程中，丰田创造乃至很多日本企业推行的“目标推动(Pull)”思维模式比传统的“任务推动”即完成第一件任务后再开推动紧随其后的第二项任务的模式更能有效地管理时间进度。再具体的说，每个任务执行者不必等到处在其上一流程对其发出信息，而是根据计划进度主动向上一流程索取信息;每一个流程都不是被动地等待任务的降临，而是为了实现本流程的目标而主动获取相应条件。这种方式的最大好处是一旦发生问题能及时报警，避免任务在某一流程卡壳而未能及时报告的情况下整个系统也一无所知;同时它也能加强相邻流程之间的合作，因为上一流程发生问题也会对我的目标产生影响，我自然就要关心它了。

　　如果项目涉及到具有瓶颈(Bottleneck)的流程，我们必须清晰地认识系统的产能(Capacity)完全取决于瓶颈的产能。其它工位(Station)投入和产出多余瓶颈的部分除了浪费什么也不会产生。

　　项目管理可能是一个非常简单的任务，也可能是一个复杂的系统工程，除了上面提到的这些内容，还涉及人员培养(Team Development)，错误根源分析(Failure Root cause analysis)及纠错机制。

　　最后的最后，也是我最想强调的是激励。我们做项目时要Have Fun，项目完成后，一定要Celebrate。

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