比如我曾经负责的一个项目是把一个韩国客户的计算机附件包采购配套交付的Program(其实也是项目，为区分其与我们重点谈的Job Transfer项目，特以英语来表示，下同)从S厂转到K厂。先是拷贝原料数据(Inventory Part)、BOM和相关标准流程文件(SOP)，移交实物样品作为Golden Sample，然后对K厂人员进行相关培训，和客户开会确立从K厂供货的流程，直到在K厂实施首件生产并实现向客户的首次交货，大致的完成以上工作，韩国客户计算机附件包的Program Transfer这一项目的显性部分就算OK了，可是项目K厂的同事并不急于马上在完成接收单上签字。他们说需要待这个新的Program稳定地运行一段时间，没有发现新的问题后才算完成。工作移交方和接受方虽然在很多方面判断一致，而在另外一些方面可能不尽相同，甚至相对立。移交方当然希望越早结束项目，由对方承担责任越好，而接受方希望尽可能推迟Ownership的转换，但是当这个Ownership与其他利益挂钩则另当别论。客户甚至习惯于继续找我们，而不是K厂的同事，他们担心变更供货厂会影响到质量和交货的准确及时性。要克服这些矛盾就要求项目Leader理解各方关注点(Concern)，注意细节，提倡各职能部门成员的合作和奉献精神，不能随着工作移交就将责任和服务都切割得一干二净。

　　还有些项目的Goal的主观显性存在于Leader的判断中，而且比它的客观显性更重要。最好的例子莫过于北京奥运会的开幕式。纪录片“张艺谋的2008”让我们广泛而深刻地了解总导演张艺谋作为项目Leader发挥的主要作用。奥运会开幕式文艺演出到底要办成怎样才算好，才能符合不仅仅是要象央视春晚那样符合全中国各地方各阶层各年龄人们的欣赏眼光，而是要尽量满足五大洲全世界各国各族人民的要求和期待，更有甚者，北京奥运承载着历史的重任，或者说它需要用“千秋伟业”的标准来衡量。纪录片让我们看到张艺谋为追求“自己曾经用过的表现手法就不再用，世界上其他人其他地方有过的表现手法也不再用”的创新标准，一遍又一遍地否定创作团队以及自己的思路，直到大限临近，直到团队几乎绝望得要退出，几乎“众叛亲离”，他仍然孤独地坚持，仍然努力地说服，仍然辛苦地关注细节，仍然马不停蹄地履行着每一个普通的职责如签字物品放行、批准道具制作订单，参与和供应商的讨价还价。正是他用宏伟的视野、执著的坚持、勇敢的决断(比如不顾所有其他人包括技术总监的反对坚持用LED作广场灯)和平凡人的方式成就了2008年8月8日夜晚的经典之作。

　　张艺谋的眼光就是要追求符合空间广泛的和时空久远的眼光，我们做项目很多时候最在乎的就是客户的眼光。要获得项目的成功，了解客户的关注点和偏好是重要的。我曾负责一个用于摩托车头盔的涂料项目。涂料行业有一些业界普遍适应的指标参数比如附着力、流平(即外观平滑性)、硬度、色差偏移、耐候性(即抵抗在大自然环境下紫外线对涂层的损伤能力)和耐化学品(抵抗酒精、化妆品和油脂的损害能力)，但从化工技术上来说为追求各项指标能力所对应的努力方向是不一致甚至相对立的，一个体系下很难或不可能同时满足各方面的高要求，客户也明白这一道理但并不一定肯在图纸上有所让步，这就要求我们充分理解各项取舍的优先度。我们容易理解用于头盔的涂料对耐候性的要求，因为基本上头盔一般都暴露于大自然环境，不像电视机电脑等使用多在室内，但只有在充分而深入的沟通方面我们才得知：客人愿意在某些颜色获得较高硬度(通常反应耐刮伤的能力)性能的情况下对其它指标给予让步，因为那些颜色的头盔还重点宣传着高硬度和耐刮擦的性能，换句话说，客人为了使亮点更亮而愿意牺牲一些其他性能。得知这一点后，我迅速向负责配方的实验室和负责现场施工的技术人员进行沟通，对涂料和建议喷涂工艺进行调整以提高客户对我们涂料产品及现场服务的满意度。

　　善于组织资源并运用它们是项目成功的关键。项目组通常是一个非层级结构(non-Hierarchy)、弱权威(weak authority power)、跨部门(cross-functional)、有时限的组织(当然任何组织都是由时限的，这里强调它一旦项目完成即解散的临时性)。除了少数情况，项目组是团结在项目目标使命而非项目Leader的领导下。因此项目组成立伊始让每个成员对项目有充分的理解并承诺为其使命而服务和奉献(Committment)很重要，否则Leader就失去了将来要发挥软性领导力即影响力(Influence)的基础。就像很多誓师大会，项目全员公开大会不仅能使目标沟通统一，避免发生不同人对项目的基本

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